Форма входа
0/0
Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
- Дата:20.11.2024
- Категория: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование
- Название: Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение
- Автор: Томас Веделл-Веделлсборг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг. Жанр: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг:
Всем доводилось сталкиваться с особенно сложной задачей, решение которой никак не давалось. Но что, если мы просто смотрели на нее не с той стороны или вовсе пытались решить не ту проблему? Можно штурмовать ворота неприступного замка, затрачивая на бесплодные попытки время и силы, а можно остановиться и внезапно увидеть обходной путь. Томас Веделл-Веделлсборг, эксперт в области решения проблем и внедрения изменений, рассказывает о том, как справляться с проблемами при помощи рефрейминга – фундаментального когнитивного навыка, пригождающегося в самых разных жизненных ситуациях. Прочитав его книгу, вы научитесь вовремя изменять условия задачи, смотреть на сложные проблемы под новым углом и находить для них нетривиальные, но верные решения. Материал книги отлично структурирован, снабжен яркими примерами и запоминающимися иллюстрациями.
Читем онлайн Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
инвесторы не хотели ничего слушать. Они считали, что без всего этого можно обойтись, и настаивали на том, чтобы мы запустили сервис немедленно. До нас они уже проинвестировали несколько успешных проектов, поэтому были уверены в себе и относились к нам примерно так: «Мы научим этих медлительных парней, как захватывать рынки».
Энтони знал, что это неправильный подход, но также понимал две вещи: во-первых, борьба за власть может испортить их отношения с инвесторами; во-вторых, что еще важнее, если они с Джастином настоят на своем, они не смогут доказать инвесторам, что те ошибаются. Поэтому он решил уступить их требованиям.
Выход на новый рынок – это не попытка из разряда «сделай или умри»: если вы потерпите неудачу в первый раз, вы всегда можете повторить попытку позже. Мы сделали то, что от нас требовали инвесторы, и запуск провалился. Эта неудача помогла им осознать свой промах.
После этого они без возражений утвердили бюджет, необходимый для адаптации сервиса под новые рынки, и стали уважительно относиться к опыту Энтони и Джастина.
У такой тактики есть свои ограничения: если неудача грозит быть очень дорогостоящей или нанести ощутимый ущерб, вы вряд ли можете позволить себе такой обучающий опыт. Но если неудача не сопряжена с большими издержками, иногда вам стоит заплатить эту цену, рассматривая это как инвестицию в построение лучших отношений. Некоторым людям просто необходимо один-два раза врезаться лбом в стену, прежде чем они прислушаются к вашей подсказке, где находится дверь.
Выиграйте следующую битвуНесколько лет назад Samsung создала европейское подразделение по инновациям, в задачу которого входило выявлять перспективные идеи и продавать их штаб-квартире Samsung в Корее. Но, как сказал мне руководитель подразделения Люк Мэнсфилд:
У принимающих решения лиц в корейской штаб-квартире не было желания рисковать, поэтому они отвергали все наши прорывные идеи, сопряженные с высоким риском. Но мы не стали усиливать напор, а вместо этого начали предлагать им более безопасные идеи, которые обладали меньшим потенциалом, но помогали этим людям в карьерном росте. В конце концов они начали нам полностью доверять, так что теперь мы можем продавать им более рискованные идеи, которые ведут к действительно прорывным инновациям.
Как профессионалы, мы, разумеется, хотим всегда все делать правильно. Но иногда лучшая тактика для развития долгосрочных и конструктивных отношений – это принять неудачу и постепенно завоевать доверие клиента, добившись того, чтобы ваш голос приобрел для него значимый вес.
Резюме из главы 11
Когда люди сопротивляются рефреймингуСопротивление рефреймингуЕсли люди отказываются тратить время на рефрейминг, попробуйте следующие способы:
● Предложите формализованный процесс и «профессиональные» инструменты.
● Заранее подготовьте клиентов – например, отправьте им статью или книгу о рефрейминге.
● Расскажите о проблеме медленного лифта.
● Поделитесь историями других клиентов.
● Сформулируйте необходимость рефрейминга в соответствии с мотивацией клиентов: для них важнее добиться успеха или избежать неудачи?
● Уделите внимание их эмоциям (избегание завершенности / стремление к завершенности).
● Пригласите сторонних советчиков – и позвольте им сделать работу за вас.
● Заранее соберите формулировки проблемы среди членов группы: как каждый из них видит эту проблему?
Если ничто из этого не сработало, вы можете отложить рефрейминг и повторить попытку позже – или же провести его исподтишка.
Работа с отрицаниемЕсли люди отрицают определенные аспекты проблемы или ее диагноз, вот что вы можете сделать:
● Начните с вопроса: не могу ли я ошибаться? Сопротивление клиента вашему диагнозу может свидетельствовать не о его упрямстве, а о том, что вы упускаете что-то важное.
● Проведите рефрейминг проблемы отрицания: не кроется ли здесь что-то другое?
● Найдите факты, которые убедят клиента вместо вас.
● Примите его логику, а затем найдите в ней слабое место. Вспомните историю де Шейзера, который заставил клиента засомневаться в его видении ситуации, задав вопрос: если за ним охотится ЦРУ, почему он до сих пор жив?
● Подготовьте два решения. В некоторых случаях возможно разработать «двойное» предложение, одновременно решающее проблему, заявленную клиентом, и ту проблему, которую вы считаете правильной.
● Позвольте клиенту один раз потерпеть неудачу, если это не сопряжено с большими издержками.
● И выиграйте следующую битву: сосредоточьтесь на развитии доверительных отношений.
Заключение
Пара слов перед расставанием
Прежде чем завершить наше совместное путешествие, я хотел бы вернуться назад во времени и познакомить вас с замечательным ученым конца XIX века – Томасом Чемберлином.
Чемберлин был геологом и одним из первых современных мыслителей, предостерегавших своих коллег об опасности влюбляться в собственные теории. Вот как он выразил эту мысль в своей статье в журнале Science в 1890 году, когда академические журналы еще позволяли писать выразительным литературным языком:
Разум с удовольствием задерживает свой взор на фактах, которые счастливо падают в объятия созданной им теории, и испытывает естественную холодность по отношению к тем, которые противятся этому. Движимый интуитивным желанием подтвердить созданную им конструкцию, наш разум производит соответствующий отбор феноменов.
Сегодня мы называем это предвзятостью подтверждения, и разрушительное воздействие этой когнитивной ошибки на наше мышление убедительно доказали исследователи в области поведенческой экономики. Как только вы влюбляетесь в свою теорию (Чемберлин сравнивал это с родительской привязанностью), вы рискуете стать фатально слепым к ее недостаткам.
РАБОЧАЯ ГИПОТЕЗА ВМЕСТО ТЕОРИИНаучное сообщество во времена Чемберлина признавало его опасения, и многие ученые видели решение проблемы в том, чтобы заменить теорию другим инструментом – рабочей гипотезой.
В отличие от теории рабочая гипотеза понималась как временное, пробное объяснение. Ее главной целью было задать направление и рамки для дальнейших исследований, призванных проверить – и, соответственно, подтвердить или опровергнуть – данную научную идею. Пока же такое тестирование не было проведено, рабочую гипотезу следовало рассматривать с должной осторожностью. Как мы бы сказали сегодня, «не придавать ей большого значения».
Решение казалось здравым, но Чемберлина оно не устраивало. По опыту он хорошо знал, что, когда вы рассматриваете всего одно объяснение – с какими бы оговорками вы это ни делали, – вероятность привязаться к нему слишком велика. Так уж устроен человек, что не может не любить своего единственного ребенка, пусть даже это всего лишь интеллектуальное детище. Так где же выход?
Решение, предложенное Чемберлином, состояло в том, чтобы изначально создавать несколько рабочих гипотез – то есть одновременно исследовать несколько разных объяснений происходящего. Таким образом, вы делаете себе прививку от опасной влюбленности в конкретную идею. Согласитесь, очень напоминает одно из главных правил рефрейминга – генерировать и рассматривать несколько разных видений проблемы.
Предложенный Чемберлином подход был призван устранить предвзятость подтверждения в сфере науки. Но эти принципы напрямую применимы и к сфере рефрейминга проблем. Вот они:
● Никогда не ограничивайтесь только одним объяснением.
● Изучайте несколько объяснений одновременно, пока эмпирическое тестирование с достаточной степенью надежности не выявит лучшее из них.
● Будьте готовы к тому, что наилучшее объяснение может быть комбинацией нескольких разных объяснений.
● Будьте готовы отказаться от этих объяснений, если позже вы наткнетесь на гораздо лучшую идею.
В начале XXI века люди продолжают наступать на те
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг бесплатно.
Похожие на Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг книги
- Инновационный менеджмент - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Управление изменениями - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Via Roma - Роман Лошманов - Русская современная проза
- Кондратова дорога - Анатолий Матях - Научная Фантастика
