Форма входа
0/0
Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
- Дата:20.11.2024
- Категория: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование
- Название: Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение
- Автор: Томас Веделл-Веделлсборг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг. Жанр: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг:
Всем доводилось сталкиваться с особенно сложной задачей, решение которой никак не давалось. Но что, если мы просто смотрели на нее не с той стороны или вовсе пытались решить не ту проблему? Можно штурмовать ворота неприступного замка, затрачивая на бесплодные попытки время и силы, а можно остановиться и внезапно увидеть обходной путь. Томас Веделл-Веделлсборг, эксперт в области решения проблем и внедрения изменений, рассказывает о том, как справляться с проблемами при помощи рефрейминга – фундаментального когнитивного навыка, пригождающегося в самых разных жизненных ситуациях. Прочитав его книгу, вы научитесь вовремя изменять условия задачи, смотреть на сложные проблемы под новым углом и находить для них нетривиальные, но верные решения. Материал книги отлично структурирован, снабжен яркими примерами и запоминающимися иллюстрациями.
Читем онлайн Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
самое важное, она хорошо знала дела компании и понимала проблемы сотрудников, поэтому смогла предложить ценное видение.
Общее правило таково: привлечение к процессу сторонних советчиков должно опираться на соизмерение степени его необходимости и требуемых усилий. Когда речь идет о серьезных проблемах, от которых зависит судьба компании, или ситуациях, когда требуется совершенно новое мышление, вы должны приложить все усилия для привлечения действительно разнообразной группы. В тех же случаях, когда такой подход не оправдан, попробуйте найти более простые способы получить взгляд извне.
Просите критического взгляда, а не готовых решенийКак вы могли заметить, Шарлотта не пыталась предложить решение. Она высказала замечание, которое побудило руководителей самим пересмотреть свое видение проблемы и найти решение.
Это типичная картина. Люди со стороны по определению не являются экспертами в вашей области и едва ли могут решить вашу проблему (такое случается, но крайне редко). Они нужны не для этого. Их роль – подтолкнуть владельцев проблемы к поиску нового угла зрения. Следовательно, чтобы вклад сторонних советчиков был более эффективным, сделайте следующее:
● Объясните им, зачем они приглашены. Они должны понимать, что их задача – помочь владельцам проблемы оспорить существующие предположения и избежать слепых пятен. Попросите у них критического взгляда, а не готовых решений.
● Предупредите владельцев проблемы, что они должны внимательно слушать. Подготовьте их к тому, чтобы они ожидали ценных подсказок, а не готовых ответов.
Есть и еще один полезный эффект от привлечения сторонних советчиков: это заставляет владельцев проблемы объяснить им свою проблему. Иногда сама по себе необходимость сформулировать проблему в менее специализированных терминах заставляет экспертов по-новому ее переосмыслить.
Резюме из главы 10
Три тактические загвоздкиЗанимаясь рефреймингом в реальном мире, вы можете столкнуться с тремя типичными тактическими загвоздками. Вот как справиться с каждой из них:
1. Как выбрать видение проблемы, на котором следует сфокусироватьсяИногда в результате рефрейминга вы получите вместо одного множество разных видений проблемы. Чтобы выбрать, на чем следует сосредоточить внимание, ориентируйтесь на три критерия. Итак, выберите видение проблемы, которое:
● Вызывает удивление. Чувство удивления возникает потому, что новое видение разрывает ментальный шаблон, в ловушку которого вы могли попасть, а это увеличивает шансы на то, что новый взгляд может указать путь к решению.
● Выглядит простым. В повседневной жизни правильные постановки проблем (и хорошие решения) редко бывают сложными. Используйте «бритву Оккама» и ищите простые ответы.
● Станет прорывным, если окажется верным. Даже если данное видение проблемы противоречит вашей интуиции, задайте вопрос: не может ли оно стать прорывным, если вдруг окажется верным? Помните о бразильской программе «Семейный кошелек».
Также помните, что не всегда нужно сужать выбор до единственного варианта. Иногда полезно параллельно исследовать два-три разных видения проблемы, которые кажутся наиболее жизнеспособными.
2. Как выяснить неизвестные причины проблемыЕсли у вас нет ни малейшего представления, что вызывает данную проблему, существует три способа выяснить это. Один из них – поделиться проблемой с максимально широким кругом людей и групп (мы рассмотрели его в главе 6). Два других:
● Побеседуйте с людьми. Помните историю о том, как производители приправ Sir Kensington’s разгадали тайну отстающих продаж кетчупа благодаря беседам с людьми и умению внимательно слушать? С кем вы можете поговорить, чтобы больше узнать о вашей проблеме?
● Проведите обучающий эксперимент. Помните, как Джеремия Зинн из Nickelodeon решил проблему с регистрацией детей в приложении благодаря тому, что попробовал совершенно новый подход? Подумайте: можете ли вы сделать что-то по-новому – провести эксперимент, который может открыть вам двери к новому пониманию?
3. Как преодолеть бункерное мышлениеЧтобы воспользоваться преимуществами взгляда со стороны, как это сделал Марк Грейнджер, сделайте следующее:
● Найдите «раздвигателей границ». Привлечение разнообразной группы сторонних советчиков к рефреймингу проблемы – очень мощный метод, но не всегда доступный. К счастью, во многих случаях можно обойтись меньшими усилиями. Помните, что привлечение к участию людей, которые находятся поблизости и хорошо знакомы с вашей сферой деятельности (таких как Шарлотта), может сыграть решающую роль.
● Просите у них критического взгляда, а не готовых решений. Сторонние советчики нужны не для того, чтобы решить вашу проблему, а чтобы задать вопросы и бросить вызов вашему мышлению. Напомните всем об этом, прежде чем начинать обсуждение.
Глава 11
Когда люди сопротивляются рефреймингу
СОПРОТИВЛЕНИЕ И ОТРИЦАНИЕПредположим, вы выступаете в роли консультанта и ваша задача – помочь другому человеку решить его проблему. Если вам повезло, между вами и владельцем проблемы существуют доверительные отношения: клиент полностью вам доверяет; коллега уважает ваш опыт; друг знает, что вы действуете в его лучших интересах. Это идеальные условия, чтобы помочь человеку исследовать и, возможно, пересмотреть то видение проблемы, которого он придерживается.
К сожалению, так бывает не всегда. Вот еще несколько типичных сценариев:
● Клиент может доверять вам как эксперту в одной области, но сомневаться в вашей компетенции в других областях: «Он отличный разработчик, но что он смыслит в стратегии?»
● Он может подозревать конфликт интересов: «Он просто пытается обеспечить себе дополнительный бизнес. Типичный консультант!»
● Он может рассматривать вашу роль иначе, чем вы сами: «Вы консультант, вот и ищите решение».
● В случае с коллегами дело может осложняться разницей в статусе: «Кто такой этот выскочка, чтобы бросать вызов моему авторитету?»
● Наконец, клиент может попросту к вам не прислушиваться: «Я прекрасно умею слушать людей, но не желаю слышать ваши аргументы!»
Все это затрудняет эффективный рефрейминг проблемы. Поэтому в этой главе я расскажу, как преодолеть две самые распространенные формы сопротивления клиентов:
● Сопротивление рефреймингу: когда люди не признают необходимость изучения и, возможно, переосмысления проблемы.
● Отрицание: когда люди отвергают конкретный диагноз, к которому привел рефрейминг.
Для простоты здесь и далее я называю владельцев проблемы коротким словом «клиент». Все предложенные здесь рекомендации в равной мере применимы к ситуациям с друзьями, боссами, деловыми партнерами и даже с другими членами вашей команды, когда вы пытаетесь решить общую проблему.
СОПРОТИВЛЕНИЕ РЕФРЕЙМИНГУКак провести рефрейминг проблемы, когда не вы контролируете ситуацию? Вот несколько действенных приемов.
Предложите четко структурированный, формализованный процессВ целом я рекомендую более неформальный, импровизированный подход к рефреймингу. Тем не менее у формализованного подхода есть одно большое преимущество: он помогает «легализовать» этот процесс для клиентов.
Эту тактику используют многие агентства-разработчики, на чьих сайтах часто можно увидеть профессионально выстроенные карты процессов, объясняющие их методологию. Когда клиенты видят хорошо проработанные инструменты с солидным профессиональным глянцем, они, как правило, с большей готовностью соглашаются с необходимостью рефрейминга проблемы.
Одним из таких инструментов является канва рефрейминга. Вы также можете разработать собственный набор инструментов, адаптированных к тем типам проблем, с которыми вам обычно приходится работать. (Я настоятельно рекомендую воспользоваться услугами дизайнера, прежде чем показывать что-либо клиентам, – поверьте, эта инвестиция себя оправдает.)
Заранее подготовьте клиентаПеред тем как встретиться с потенциальным скептиком, отправьте ему эту книгу или копию моей статьи «Ту ли проблему вы решаете?» в Harvard Business Review (или
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг бесплатно.
Похожие на Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг книги
- Инновационный менеджмент - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Управление изменениями - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Via Roma - Роман Лошманов - Русская современная проза
- Кондратова дорога - Анатолий Матях - Научная Фантастика
