Форма входа
0/0
Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
- Дата:20.11.2024
- Категория: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование
- Название: Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение
- Автор: Томас Веделл-Веделлсборг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг. Жанр: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг:
Всем доводилось сталкиваться с особенно сложной задачей, решение которой никак не давалось. Но что, если мы просто смотрели на нее не с той стороны или вовсе пытались решить не ту проблему? Можно штурмовать ворота неприступного замка, затрачивая на бесплодные попытки время и силы, а можно остановиться и внезапно увидеть обходной путь. Томас Веделл-Веделлсборг, эксперт в области решения проблем и внедрения изменений, рассказывает о том, как справляться с проблемами при помощи рефрейминга – фундаментального когнитивного навыка, пригождающегося в самых разных жизненных ситуациях. Прочитав его книгу, вы научитесь вовремя изменять условия задачи, смотреть на сложные проблемы под новым углом и находить для них нетривиальные, но верные решения. Материал книги отлично структурирован, снабжен яркими примерами и запоминающимися иллюстрациями.
Читем онлайн Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
он этого не понимает!»
Не все эти препятствия преодолимы с помощью рефрейминга, но, по крайней мере, они могут быть выведены на поверхность. И во многих случаях ситуация не так безнадежна. Вот несколько советов, что делать, если клиент отрицает ваш диагноз.
Сначала спросите себя: не могу ли я ошибаться?Консультанты нередко попадают в ловушку собственной непогрешимости: «Я знаю лучше, а клиент сопротивляется просто потому, что он глуп». Уверенность в себе – это хорошо, но многочисленные исследования показывают, что даже абсолютная уверенность в чем-либо не гарантирует, что вы не ошибаетесь.
Прежде чем начинать кампанию по переубеждению клиента, остановитесь и спросите себя: «Не могу ли я ошибаться?» Иногда такое сопротивление со стороны клиента свидетельствует о том, что здесь кроется что-то важное, порой на подсознательном уровне, что он не всегда может выразить словами, а вы могли упустить из виду.
Затем проведите рефрейминг своей проблемыПредположим, вы полностью уверены в своем диагнозе. Тем не менее, прежде чем переходить в режим решения, подумайте, правильно ли вы диагностировали проблему. Действительно ли клиент просто глуп? Или же за его отрицанием кроется что-то другое? Вот несколько уже знакомых вам стратегий, как провести рефрейминг проблемы:
Посмотрите за рамки проблемы. Не могут ли существовать какие-либо аспекты ситуации, о которых вы не знаете? Вспомните историю Рози Якоб (из главы 8), которая за парой стаканов мартини выяснила, что клиент упрямо отклонял ее совет не из-за глупости, а потому, что его премия зависела от другого решения (вирусного видео на YouTube).
Переосмыслите цель. Вам действительно нужно получить одобрение заинтересованных сторон или же есть способ достичь вашей (или их) цели без этого? Также помните, что иногда сохранение доверительных отношений может быть важнее, чем решение этой конкретной проблемы.
Посмотрите в зеркало. Иногда люди могут сопротивляться рефреймингу из-за вас. Возможно, вы плохо скрываете свое снисходительное отношение к клиенту. Или не уделили достаточного внимания тому, чтобы понять, что его глубоко тревожит. Как всегда, при столкновении с проблемой подумайте: какую роль вы могли сыграть в ее возникновении?
Пусть факты говорят за себяЕсли клиент не прислушивается к вам, он может прислушаться к фактам. Можете ли вы найти какие-то данные, которые переубедят клиента вместо вас? Вспомните, как Крис Дейм получил честную обратную связь у сотрудников – и эти факты сами заставили клиента пересмотреть свое видение проблемы и сосредоточиться не на исправлении программной платформы, а на изменении неэффективной системы стимулирования.
Кстати, Крис Дейм поделился со мной одной забавной историей о силе фактов: еще во времена дискет их команда разработала новый компьютер с не совсем обычным дизайном: узкое вентиляционное отверстие было проделано в передней части корпуса и очень напоминало прорезь дисковода. Консультант попытался убедить их, что пользователи обязательно будут путать то и другое, но инженеры были уверены, что среди пользователей нет таких «чайников». Тогда консультант привел неопровержимое доказательство: он предложил генеральному директору компании протестировать прототип и затем показал инженерам видеозапись, на которой их собственный босс несколько раз по ошибке пытался засунуть дискету в вентиляционное отверстие вместо дисковода.
Примите их логику, а затем найдите слабое местоИногда клиенты так твердо уверены в своем видении проблемы, что отвергают любой другой диагноз. В этом случае попробуйте принять их логику, а затем найти логические неувязки в их рассуждениях.
Вот запоминающийся пример от Стива де Шейзера (одного из создателей ориентированной на решение краткосрочной терапии), наглядно иллюстрирующий этот подход. Один из его клиентов, бывший военный, в начале своей карьеры работал в ЦРУ. У клиента был счастливый брак, двое детей, но в последнее время им овладела параноидальная идея: он считал, что ЦРУ хочет его убить. За последние полтора месяца в его автомобиль дважды въезжали сзади, что он считал не случайными происшествиями, а преднамеренными покушениями на его жизнь. Он везде искал скрытые микрофоны и даже разобрал семейный телевизор. И, что тревожило его жену больше всего, по ночам начал патрулировать дом с заряженным оружием в руках.
Де Шейзер знал, что переубеждать клиента бесполезно – его жена безуспешно пыталась сделать это последние полтора года. Поэтому де Шейзер выбрал другой подход:
Прежде всего я сделал вид, что принимаю историю клиента за чистую монету, и стал разговаривать с ним так, будто за ним действительно охотится ЦРУ. Затем я начал искать, что не так в его истории. Это было очевидно: два покушения на его жизнь с треском провалились. Когда ЦРУ планирует кого-то убить, оно берет и убивает. Поэтому возникает вопрос: почему ЦРУ посылает таких некомпетентных убийц? Почему он до сих пор жив?
Примечательно, что де Шейзер не использовал аргумент неудавшихся убийств, чтобы напрямую опровергнуть убеждения клиента: «Это доказывает, что вы ошибаетесь!» Вместо этого он просто указал на проблему: «Не странно ли, что вас еще не убили? Вы же работали в ЦРУ и знаете, как быстро и профессионально эти парни расправляются с теми, кто им мешает, верно?» Он предложил клиенту подумать об этом до следующего сеанса и сменил тему. Такой подход, вместе с рядом других вмешательств, в конечном итоге помог вылечить человека от его заблуждения.
По словам де Шейзера, ключевой принцип – не опровергнуть напрямую ошибочное убеждение, а вызвать у человека сомнения в его правильности и позволить ему самостоятельно прийти к верному заключению.
Подготовьте два решенияИногда клиент настаивает на определенном решении, которое ему нравится. В таком случае вы можете подготовить два решения: один вариант по запросу клиента и второй вариант, который вы считаете лучшим. Разумеется, этот подход имеет смысл только при условии, что разработка второго решения не требует слишком много времени и сил.
И будьте осторожны. Никогда не забывайте, что клиенты знают свои проблемы лучше, чем вы, просто не всегда могут их хорошо объяснить.
Позвольте клиенту потерпеть неудачу (один раз)Если клиент категорически отказывается слушать ваши доводы, позвольте ему потерпеть неудачу. Так он получит быстрый и болезненный урок, который настроит его на сотрудничество. Вот как этот подход использовал предприниматель по имени Энтони, сооснователь успешного стримингового сервиса.
В какой-то момент, чтобы запустить свой сервис в новых странах, Энтони и его партнер Джастин привлекли финансирование от нескольких новых инвесторов. Предприниматели ожидали, что новые инвесторы будут пассивными наблюдателями, но те принялись активно вмешиваться в процесс принятия решений и планирования. Как сказал мне Энтони:
По опыту мы знали, что нельзя просто взять наш сервис «как есть», ничего в нем не меняя, и запустить его на новом рынке. Сначала его нужно было адаптировать к местному контенту и предпочтениям потребителей. А для этого нам требовался бюджет, чтобы нанять здешних специалистов, и определенное время для тестирования и проверки качества.
Но наши
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг бесплатно.
Похожие на Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг книги
- Инновационный менеджмент - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Управление изменениями - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Via Roma - Роман Лошманов - Русская современная проза
- Кондратова дорога - Анатолий Матях - Научная Фантастика
