Форма входа
0/0
Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
- Дата:20.11.2024
- Категория: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование
- Название: Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение
- Автор: Томас Веделл-Веделлсборг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг. Жанр: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг:
Всем доводилось сталкиваться с особенно сложной задачей, решение которой никак не давалось. Но что, если мы просто смотрели на нее не с той стороны или вовсе пытались решить не ту проблему? Можно штурмовать ворота неприступного замка, затрачивая на бесплодные попытки время и силы, а можно остановиться и внезапно увидеть обходной путь. Томас Веделл-Веделлсборг, эксперт в области решения проблем и внедрения изменений, рассказывает о том, как справляться с проблемами при помощи рефрейминга – фундаментального когнитивного навыка, пригождающегося в самых разных жизненных ситуациях. Прочитав его книгу, вы научитесь вовремя изменять условия задачи, смотреть на сложные проблемы под новым углом и находить для них нетривиальные, но верные решения. Материал книги отлично структурирован, снабжен яркими примерами и запоминающимися иллюстрациями.
Читем онлайн Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
показателем успеха является активное вовлечение пользователей, а не пассивные просмотры. Поэтому мы разработали кампанию, которая была нацелена именно на это.
Но клиент продолжал настаивать на вирусном видео. Поэтому Рози решила потратить время и силы, чтобы посвятить его в тонкости продвижения в социальных медиа:
Мы собрали массу кейсов и аргументов, договорились с клиентом о встрече и обстоятельно объяснили ему, почему предлагаемый нами подход лучше. Клиент сказал, что все понял, признал нашу правоту – и в завершение встречи спросил: «Вы же сделаете это видео вирусным на YouTube, верно?» Мы онемели. Мы же только что объяснили ему, что это не имеет смысла, – как можно быть настолько тупым, чтобы продолжать настаивать на этом?!
Тогда Рози задумалась. Да, клиент плохо разбирался в социальных медиа, но он вовсе не был глуп. Может быть, тут замешано что-то еще? Чтобы выяснить это, Рози пригласила его встретиться в неформальной обстановке. И вот тогда-то, между вторым и третьим стаканами мартини, наконец всплыла правда: клиенту пообещали премию, если их видео на YouTube наберет миллион просмотров.
Когда нам стала понятна его ситуация, мы предложили клиенту такой план: покупаем для него миллион просмотров – дешево, без таргетинга, по сути, только для того, чтобы он получил свою премию, – а остаток бюджета тратим на то, что действительно сработает. Он согласился и наконец-то дал нашей кампании зеленый свет. Конечно, это не было идеальным решением, но это было лучшее, что мы могли сделать в той ситуации, – и кампания дала отличные результаты.
По сравнению с тонкостями других стратегий стратегия «Посмотрите с точки зрения других заинтересованных сторон» основана на удивительно простых правилах: «Не забывайте о том, что существуют другие люди. Не путайте их мысли и чувства со своими. И да, исходите из того, что они – хорошие люди, которые стараются действовать из лучших побуждений». Иногда меня одолевают сомнения по поводу этой стратегии: я говорю себе, что все это прописные истины, известные каждому, поэтому нет смысла акцентировать внимание на подобных вещах.
Потом я иду в корпоративные офисы, где работает множество умных, талантливых людей, и обнаруживаю там плакаты, две трети из которых демонстрируют абсолютное непонимание чужой точки зрения. Пока это соотношение не изменится, я буду продолжать бить в свой барабан. Если вам попадется особенно примечательный (то есть ужасный) образец такого рода, пожалуйста, отправьте его мне. Я собираю коллекцию.
Резюме из главы 8
Посмотрите с точки зрения других заинтересованных сторонЧтобы поставить себя на место другого человека и понять его точку зрения, требуются целенаправленные и активные усилия, включая умение преодолевать гравитацию собственной точки зрения. Но иногда посмотреть на проблему глазами других заинтересованных сторон – это единственный способ найти решение. Чтобы избежать ловушки ошибочных суждений о других людях, выполните следующие три шага:
1. Убедитесь, что вы это делаетеЕще раз повторю: чтобы понять других людей, нужно искренне стремиться это сделать. Для рефрейминга проблем используйте карту заинтересованных сторон:
● Перечислите все заинтересованные стороны – отдельных людей и группы, – затронутые этой проблемой. Не забудьте также посмотреть за рамки проблемы и попытаться выявить скрытые заинтересованные стороны, упущенные в первоначальном видении.
● Для каждой заинтересованной стороны подумайте: каковы потребности этих людей, их эмоции, мировоззрение, цели, убеждения, проблемы, обстоятельства? Какой информацией они владеют и не владеют?
2. Выйдите за рамки собственной точки зренияПытаясь понять позицию заинтересованных сторон, старайтесь дистанцироваться от собственной точки зрения. Если вы работаете с группой, напомните ее членам, что другие люди могут думать и чувствовать иначе, чем они сами. Упомяните об исследовании Йоханнеса Хаттулы:
● Исследования показывают, что, пытаясь понять других, люди зачастую продолжают смотреть через собственную призму. Постарайтесь проигнорировать ее и взглянуть на ситуацию действительно глазами других людей.
Пригласив в команду PfizerWorks Таню Карр-Уолдрон, которая имела непосредственный опыт работы с сотрудниками на местах, Джордан Коэн получил бесценный ресурс. Это помогло его команде создать полезный сервис, помогающий людям решать их реальные проблемы. Если вы плохо знаете ключевую заинтересованную сторону, подумайте, можете ли вы привлечь к участию кого-то, кто хорошо ее знает?
3. Ищите разумные объясненияВ истории с медленным лифтом большинство людей предполагают, что арендаторы попросту ленивы или нетерпеливы. Лишь немногие считают, что за их жалобами могут стоять весомые причины: возможно, они постоянно опаздывают на важные встречи?
Также помните, что большинство людей – хорошие, разумные, стремящиеся делать что-то полезное. Чтобы не стать жертвой негативных стереотипов и циничного мышления, задайте следующие вопросы по поводу данной проблемы:
● Может ли это иметь разумное объяснение?
● Что, если люди делают то, что делают, не из-за глупости или дурных намерений, а по весомым причинам? Каковы могут быть эти причины?
● Могут ли эти люди на самом деле действовать в моих интересах или по крайней мере думать, что действуют в моих интересах?
● Может ли проблема заключаться в дефекте системы, а не в людях?
Глава 9
Движение вперед
ЗАВЕРШАЕМ ПЕТЛЮ РЕФРЕЙМИНГАУ Кевина Родригеса была мечта: открыть в Нью-Йорке свой магазинчик и торговать вкуснейшим итальянским мороженым, которое он обожал.
Поскольку Кевин дружил с Эшли Альберт (уже знакомой нам серийной предпринимательницей, которая придумала оригинальный способ кормить хипстеров в клубе шаффлборда), он, естественно, обратился к ней за помощью.
Эшли вдребезги разбила мечту Кевина меньше чем за восемь часов.
Она сделала это, пригласив его вместе прогуляться по городу, посетить магазины мороженого и пообщаться с их владельцами. Вот что она мне рассказала:
Мы бродили по городу целый день, и, где бы мы ни были, поблизости всегда находился магазин мороженого. Владельцы не скрывали, что это не очень прибыльный бизнес: большинство выживали за счет продажи кофе. Наше исследование ясно показало: это не та проблема, которую следует решать.
На первый взгляд, разбить чью-то мечту – это плохо. Но рассмотрим альтернативу: Кевин открывает магазин мороженого, тратит на это все свои сбережения и несколько лет жизни и в итоге понимает, что у этого бизнеса нет перспективы. Предложенный Эшли простой способ рефрейминга проблемы – давай пойдем и посмотрим, как идут дела у владельцев магазинов мороженого, – позволил Кевину перенаправить свою энергию на более многообещающую проблему (если вам интересно, на какую именно, см. ссылку в примечаниях).
Протестируйте проблемуБольшинство людей знают, что предполагаемое решение необходимо протестировать, прежде чем претворять его в жизнь. Гораздо меньше осознают, что, прежде чем тестировать решение, необходимо протестировать саму проблему. Подобно врачу, который проводит несколько тестов для подтверждения своего диагноза и лишь затем назначает лечение, хорошие решатели проблем также проверяют, правильно ли они определили проблему, и только тогда переходят в режим решения.
Тестирование проблемы должно быть ключевой отправной точкой, потому что не только сам процесс решения (не той) проблемы, но даже процесс тестирования решений может стать серьезным пожирателем времени и ресурсов. Например, когда вы воодушевлены идеей открыть магазин мороженого,
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг бесплатно.
Похожие на Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг книги
- Инновационный менеджмент - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Управление изменениями - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Via Roma - Роман Лошманов - Русская современная проза
- Кондратова дорога - Анатолий Матях - Научная Фантастика
