Форма входа
0/0
Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
- Дата:20.11.2024
- Категория: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование
- Название: Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение
- Автор: Томас Веделл-Веделлсборг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг. Жанр: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг:
Всем доводилось сталкиваться с особенно сложной задачей, решение которой никак не давалось. Но что, если мы просто смотрели на нее не с той стороны или вовсе пытались решить не ту проблему? Можно штурмовать ворота неприступного замка, затрачивая на бесплодные попытки время и силы, а можно остановиться и внезапно увидеть обходной путь. Томас Веделл-Веделлсборг, эксперт в области решения проблем и внедрения изменений, рассказывает о том, как справляться с проблемами при помощи рефрейминга – фундаментального когнитивного навыка, пригождающегося в самых разных жизненных ситуациях. Прочитав его книгу, вы научитесь вовремя изменять условия задачи, смотреть на сложные проблемы под новым углом и находить для них нетривиальные, но верные решения. Материал книги отлично структурирован, снабжен яркими примерами и запоминающимися иллюстрациями.
Читем онлайн Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
«беспрецедентного и уникального» проекта сделали то же самое?)
Привязка к реальным проблемам своих пользователей. Людей не волнует ваш проект. Их волнуют их собственные проблемы. Зная об этом, команда не стала превозносить на плакатах замечательные функции своего сервиса. Вместо этого она описала типичные проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники в повседневной деятельности (и которые мог решить сервис PfizerWorks): «У меня всего 18 часов, чтобы подготовить эти документы!» Это был самый эффективный способ заинтересовать людей.
Использование социального доказательства. Команда понимала, что, прежде чем попробовать что-то новое, большинству людей нужно убедиться, что это работает. Как рассказал мне Джордан:
Когда мы запускали PfizerWorks в очередном офисе, мы начинали не с плакатов, а с того, что предлагали одному-двум сотрудникам попробовать новый сервис. Если он им нравился, мы спрашивали: «Что, если мы повесим в офисе плакаты с вашей фотографией, чтобы ваши коллеги знали, что вы уже пользуетесь этой программой?» Мы также просили их подписать плакаты, чтобы усилить личностное послание. Люди видели это и решали тоже попробовать наш сервис.
Разные подходы для разных групп. Послание для сотрудников на местах было простым и ясным: «Используйте этот сервис, и вам не придется готовить отчеты по воскресеньям». Но Джордану также требовалось «продать» проект вышестоящему руководству, а для этого нужно было понять его приоритеты:
Сначала я планировал продать эту идею как инициативу по снижению затрат: в конце концов, она обещала сэкономить для компании несколько миллионов долларов. Но в такой компании, как Pfizer, с выручкой в миллиарды долларов, в штаб-квартире это бы никого особо не впечатлило. Что их действительно заботило, так это продуктивность, поэтому я нашел послание, которое вызвало у них резонанс: «Наши самые талантливые и высокооплачиваемые сотрудники вынуждены тратить массу времени на низкоквалифицированную работу. Представьте, насколько продуктивнее они бы стали, если бы мы частично освободили их от этой трудоемкой рутины».
3. ИЩИТЕ РАЗУМНЫЕ ОБЪЯСНЕНИЯВ моем родном Копенгагене, как и везде, есть паркоматы, которые обычно размещены с равными интервалами вдоль уличных парковок. Припарковав автомобиль, вы идете к ближайшему паркомату, скармливаете ему деньги, в обмен получаете чек. Затем возвращаетесь к машине и помещаете чек под лобовое стекло, чтобы тот, подобно антивампирскому чесноку, защитил вас от раздатчиков штрафных талонов.
На моей улице Готерсгарде паркоматы расположены по обеим сторонам проезжей части друг напротив друга:
Поначалу меня это ужасно злило. Единственное свободное место неизменно оказывалось посередине между двумя паркоматами, на одинаковом удалении от них, так что мне приходилось нарезать пешком огромные расстояния туда-обратно. Эти планировщики города – абсолютно некомпетентные типы! Разве трудно догадаться, что гораздо эффективнее расположить паркоматы зигзагом, чтобы людям не приходилось ходить так далеко?
Думая таким образом, я совершал типичный грех под названием фундаментальная ошибка атрибуции. При столкновении с какими-либо неудобствами наше первое предположение часто состоит в том, что ответственные за них люди глупы, некомпетентны или даже злонамеренны. Этот эффект усиливается, если мы лично не знакомы с этими людьми, а имеем дело только с разработанными ими системами.
Но не все так просто. Да, иногда люди создают системы, не уделяя должного внимания нуждам конечных пользователей. Да, иногда эти системы действительно далеки от совершенства. И да, иногда вам приходится сталкиваться с системами, которые были созданы не с учетом ваших лучших интересов, особенно если здесь замешаны коммерческие мотивы. Но не менее часто за действиями других людей стоит разумное объяснение: будь вы на их месте, вы бы, скорее всего, сделали то же самое.
Возьмем паркоматы. Их попарное размещение напротив друг друга может объясняться техническими причинами или снижать стоимость установки и обслуживания (например, облегчая работу инкассаторов, собирающих деньги). Но есть и более весомая причина, которая отвечает моим непосредственным интересам: паркоматы расположены таким образом, чтобы людям не приходилось переходить через проезжую часть. (Этот же принцип используется при размещении устройств экстренной связи на автомагистралях: они также устанавливаются попарно напротив друг друга, чтобы водители не пересекали скоростное шоссе, рискуя попасть под колеса.)
Преимущества позитивного взглядаЭта история иллюстрирует ключевую идею: когда привязка и корректировка не помогают понять чужую точку зрения, есть еще один полезный метод – исходить из предположения о том, что люди движимы позитивными намерениями и стараются делать что-то хорошее и полезное (или по крайней мере не стремятся намеренно вам досадить).
Вы можете задать следующие вопросы:
● Может ли это иметь разумное объяснение?
● При каких обстоятельствах я сделал бы то же самое?
● Что, если эти люди вовсе не глупы, некомпетентны или злонамеренны? Что, если это хорошие люди, пытающиеся сделать что-то полезное?
● Может ли то, что они делают, отвечать моим интересам?
● Или по крайней мере могут ли они считать, что это отвечает моим интересам, потому что я не поделился с ними своими реальными интересами?
Нахождение разумного объяснения проблеме – например, когда проблема была спровоцирована третьей стороной или же вызвана простым недоразумением – позволяет избежать чрезмерного (и несправедливого) наказания, которое, как показывают исследования, способно запустить негативную поведенческую спираль.
Еще один вид разумного объяснения: поведение людей имеет смысл для них самих, даже если в целом оно сомнительно. Поскольку трудно обвинять людей в том, что они действуют в собственных интересах – при условии, что эти интересы не являются абсолютно неэтичными, – такие проблемы следует рассматривать как системные, а не как проблемы человеческого поведения.
Поиск таких разумных объяснений не обязательно означает, что вы должны «простить» другую сторону или использовать объяснение как предлог, чтобы не решать проблему. Неприемлемая ситуация в любом случае требует исправления, а люди должны осознать, к каким негативным последствиям приводят их действия, пусть даже продиктованные благими намерениями.
Но если вы стремитесь найти разумные объяснения и понять подлинные мотивы других людей, у вас гораздо больше шансов разрешить ситуацию положительно. Даже в тех сложных случаях, когда вам нужно заставить людей изменить свое поведение, разговор получается более конструктивным, если вы начинаете с признания их благих намерений, а не с обвинений. (Я понимаю, что ты дал младшей сестре клеевой пистолет, чтобы она не скучала, но…)
«Сделайте это вирусным!»История Рози Якоб, соосновательницы рекламного агентства Genius Steals, наглядно показывает, что за кажущимися странностями часто скрываются вполне разумные причины.
В начале ее карьеры, когда Рози руководила командой по продвижению в социальных медиа в глобальном рекламном агентстве Saatchi & Saatchi, к ним обратился внутренний клиент: он хотел провести кампанию среди подписчиков в интернете и попросил команду Рози помочь. Как сказала мне Рози:
С самого начала стало ясно, что клиент не понимает, как на самом деле работают социальные медиа. В частности, он был одержим идеей сделать видеоролик, снятый его командой, «вирусным» на YouTube. Для непосвященных это, конечно, звучит захватывающе, но по нашему опыту мы знали, что гораздо лучшим
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг бесплатно.
Похожие на Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг книги
- Инновационный менеджмент - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Управление изменениями - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Via Roma - Роман Лошманов - Русская современная проза
- Кондратова дорога - Анатолий Матях - Научная Фантастика
