Форма входа
0/0
Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
- Дата:20.11.2024
- Категория: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование
- Название: Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение
- Автор: Томас Веделл-Веделлсборг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг. Жанр: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг:
Всем доводилось сталкиваться с особенно сложной задачей, решение которой никак не давалось. Но что, если мы просто смотрели на нее не с той стороны или вовсе пытались решить не ту проблему? Можно штурмовать ворота неприступного замка, затрачивая на бесплодные попытки время и силы, а можно остановиться и внезапно увидеть обходной путь. Томас Веделл-Веделлсборг, эксперт в области решения проблем и внедрения изменений, рассказывает о том, как справляться с проблемами при помощи рефрейминга – фундаментального когнитивного навыка, пригождающегося в самых разных жизненных ситуациях. Прочитав его книгу, вы научитесь вовремя изменять условия задачи, смотреть на сложные проблемы под новым углом и находить для них нетривиальные, но верные решения. Материал книги отлично структурирован, снабжен яркими примерами и запоминающимися иллюстрациями.
Читем онлайн Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
играет центральную роль в решении многих проблем, с которыми мы сталкиваемся на работе, дома и в глобальном масштабе.
Плохая новость в том, что мы не очень хорошо понимаем других людей. Как в фильме «Матрица», мы пытаемся воспроизвести в своей голове реальность окружающих, чтобы понять их взгляды, убеждения, чувства или мотивы. Однако наша программа симуляции страдает от множества пробелов и искажений и нередко заставляет нас делать неправильные предположения о том, что думают и чувствуют наши друзья, клиенты, коллеги и др.
Но есть и хорошая новость: наша способность понимать других не является фиксированным, неизменным качеством. Исследования показывают, что этот навык можно целенаправленно развивать – и это дает свои результаты. Но как именно это делать?
Понятно, что один из способов – больше общаться с людьми, о которых идет речь. Если вы хотите узнать кого-то получше, больше разговаривать с этим человеком – хорошая (и подтвержденная научными исследованиями) идея.
Но одного только тесного общения недостаточно. Иначе наши боссы понимали бы нас, как самих себя, а уж о членах семьи и говорить было бы нечего. Но, как показывают семейные конфликты, можно прожить буквально всю жизнь с человеком – и не понимать, почему он так думает или поступает.
Стратегия: поставьте себя на их местоВот где на помощь приходит умение поставить себя на место другого человека и посмотреть на ситуацию его глазами. Если непосредственное общение требует от вас физических действий (встречаться и разговаривать), то для этой стратегии нужны исключительно когнитивные усилия: инвестировать умственную энергию в попытку понять, каково это – находиться в шкуре другого человека – и как данная проблема или ситуация может выглядеть с его точки зрения.
Иногда это называют «эмпатией», но на самом деле понимание чужой точки зрения – нечто гораздо большее. В исследовательской литературе эмпатия обычно определяется как способность чувствовать то, что чувствует кто-то другой. Здесь же речь идет о более широком и сложном когнитивном феномене, когда вы пытаетесь понять реальность и мировоззрение другого человека, а не только его непосредственные эмоции.
Чтобы проиллюстрировать это различие, вот простой пример: представьте, что ваш сосед строит забор и бьет себя молотком по пальцу. Эмпатия – это почувствовать его боль. Посмотреть на ситуацию его глазами – понять, почему он решил построить забор и отгородиться от вас. (Вам также может встретиться термин «сочувствие», что означает испытывать к человеку жалость или сострадание, но не обязательно ощущать его боль как свою.)
Стремление понять чужую точку зрения – не просто полезное дополнение к коммуникации или другим формам взаимодействия в реальном мире (некоторые из которых будут рассмотрены в следующей главе). Это необходимое предварительное условие для них: если вы считаете, что отлично понимаете людей, зачем вам тратить время на общение с ними? Иногда умение посмотреть на ситуацию чужими глазами может быть единственным доступным вам вариантом, потому что у вас не всегда может иметься время или даже возможность пообщаться с вовлеченными сторонами и собрать о них больше информации. (У вас наверняка не будет на это времени в ходе 10-минутного раунда рефрейминга, если только вы не пригласите на встречу их представителей.)
Вот три важных шага, как посмотреть на проблему с точки зрения других вовлеченных сторон:
1. Убедитесь, что вы это делаете.
2. Выйдите за рамки своей точки зрения.
3. Ищите разумные объяснения.
1. УБЕДИТЕСЬ, ЧТО ВЫ ЭТО ДЕЛАЕТЕКогда речь идет о понимании чужой точки зрения, самая частая ошибка состоит не в том, что люди делают это плохо, а в том, что они не делают этого вообще. Как выразился Николас Эпли, ведущий исследователь в этой области: «Главный барьер к пониманию точки зрения других людей – отсутствие попыток их понять».
Сбой в активации нашей программы-симулятора реальности других людей был обнаружен многими исследователями. В одном известном исследовании Йехиэль Клар и Эйлат Гилади спрашивали студентов: «Насколько вы счастливы по сравнению со среднестатистическим студентом?» Почти никто из респондентов не ответил именно на этот вопрос. Вместо этого они отвечали на гораздо более простой вопрос: «Насколько вы счастливы?» – полностью игнорируя ту его часть, которая требовала от них оценить уровень счастья других людей. Понимание чужой точки зрения редко происходит само собой; это требует активных и целенаправленных когнитивных усилий.
Учитывая все вышесказанное, вернемся к нашим плакатам. Начнем с плаката с термометром. Вас ничто не поражает в выборе коммуникативных средств?
Я вижу здесь две ошибки. Одна из них более хитрая: термометр «участия» показывает уровень чуть выше 30 %. Это негласно говорит людям, что большинство их коллег не присоединились к инициативе. Как показал психолог Роберт Чалдини и другие, такого рода отрицательное социальное доказательство, как правило, негативно отражается на уровне поддержки.
Вторая ошибка больше бросается в глаза: послание сфокусировано на потребностях его отправителя. Понятно, что авторы этой инициативы искренне хотели помочь людям, но у стороннего наблюдателя создается впечатление, будто они заботятся только о себе. «Помогите нам достичь нашей цели»?! Представьте, что компании делали бы то же самое во внешней рекламе: «L’Oreal – ведь мы хотим ваших денег!»
Такой призыв о помощи может сработать, если люди активно идентифицируют себя с отправителем послания или если цель считается Благим делом с большой буквы: «Помогите нам достичь нашей цели – нулевой смертности от ДТП!» В противном случае вам лучше ориентировать послание на потребности его получателей.
За этим плакатом стояли талантливые профессионалы, приверженные тому, чтобы создать действительно полезный внутрикорпоративный сервис, и их проект в конечном итоге стал успешным. Но эти умнейшие люди не подумали о необходимости выйти за рамки своей эгоцентрической повестки дня и посмотреть на ситуацию глазами будущих пользователей. В результате принятие инициативы проходило медленнее, чем хотелось бы авторам.
Чтобы избежать этой ловушки, первый и самый важный шаг – не забыть посмотреть на ситуацию глазами других вовлеченных сторон:
● Помните, когда вы записали формулировку своих проблем на первом этапе, я попросил вас составить карту заинтересованных сторон? Вы должны уделить целенаправленное внимание тому, чтобы понять точку зрения на проблему каждой заинтересованной стороны, идентифицированной вами, – включая те, которые вы могли добавить в ходе дальнейшего изучения проблемы.
● Если вы не задействуете канву рефрейминга, убедитесь, что во всех используемых вами процессах есть шаг, цель которого – понять точки зрения других заинтересованных сторон.
2. ВЫЙДИТЕ ЗА РАМКИ СВОЕЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯСосредоточить внимание на заинтересованных сторонах – только первый шаг. Как утверждают известные специалисты по поведенческой экономике (и ключевые мыслители в области рефрейминга) Даниэль Канеман и Амос Тверски, эффективный анализ чужой точки зрения состоит из двух частей: привязки и корректировки.
Привязка – это то, что происходит, когда вы включаете свою программу-симулятор реальности других людей. Чтобы понять, что они думают и чувствуют, вы представляете себя на их месте и спрашиваете: «Что, если бы я находился в их
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг бесплатно.
Похожие на Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг книги
- Инновационный менеджмент - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Управление изменениями - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Via Roma - Роман Лошманов - Русская современная проза
- Кондратова дорога - Анатолий Матях - Научная Фантастика
