Форма входа
0/0
Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
- Дата:20.11.2024
- Категория: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование
- Название: Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение
- Автор: Томас Веделл-Веделлсборг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг. Жанр: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг:
Всем доводилось сталкиваться с особенно сложной задачей, решение которой никак не давалось. Но что, если мы просто смотрели на нее не с той стороны или вовсе пытались решить не ту проблему? Можно штурмовать ворота неприступного замка, затрачивая на бесплодные попытки время и силы, а можно остановиться и внезапно увидеть обходной путь. Томас Веделл-Веделлсборг, эксперт в области решения проблем и внедрения изменений, рассказывает о том, как справляться с проблемами при помощи рефрейминга – фундаментального когнитивного навыка, пригождающегося в самых разных жизненных ситуациях. Прочитав его книгу, вы научитесь вовремя изменять условия задачи, смотреть на сложные проблемы под новым углом и находить для них нетривиальные, но верные решения. Материал книги отлично структурирован, снабжен яркими примерами и запоминающимися иллюстрациями.
Читем онлайн Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
честь персонажа книг и фильмов о Джеймсе Бонде с кодовым именем Q – так называемого Квартирмейстера, мастера на все руки. Вскоре после запуска они привлекли финансирование в размере более $100 млн и открыли свои филиалы по всей стране. Их инновационные, дружественные к людям методы работы получили высокое признание. Отказавшись от практики подрядов, принятой в этой отрасли и вызывающей множество нареканий, компания Дэна и Самана нанимает сотрудников в штат, выделяет им 5 % от прибыли и предлагает реальные возможности карьерного роста. В результате, вероятно, впервые в истории работа уборщиков перестала быть всего лишь тяжелым, бесперспективным трудом.
Четыре года спустя Дэн, ставший генеральным директором Managed by Q, получил от лица компании правительственную награду в знак признания ее заслуг в развитии передовых практик трудовых отношений. В настоящее время Саман планирует создать стартап в сфере здравоохранения. Незадолго до выхода этой книги компания Managed by Q была приобретена заинтересованными инвесторами за более чем $200 млн.
4. ПРЕТОТИПИРУЙТЕ РЕШЕНИЕВ некоторых случаях можно протестировать проблему и решение одновременно. Один из эффективных способов это сделать – с помощью так называемого метода претотипирования, разработанного сотрудником Google Альберто Савойей. От прототипирования этот метод отличается тем, что вы не разрабатываете решение как таковое, а, по сути, пытаетесь смоделировать продукт и проверить, купят его клиенты или нет.
Вот пример от Хенрика Верделина, уже знакомого нам по историям с BarkBox и нетто-90. Однажды за ужином члены команды BarkBox принялись ради развлечения придумывать новые бизнес-идеи.
Вдохновленный открытой бутылкой вина, один воскликнул: «Держу пари, можно придумать прикольный дизайн винных пробок в собачьем стиле!» По словам Хенрика,
народ подхватил эту тему. Один достал ноутбук и нарисовал реалистичную 3D-модель забавной винной пробки. Другой сказал: «Сделаю-ка я промосайт и выставлю пробку на продажу». Третий тут же создал рекламу и запустил ее в нескольких социальных медиа. На самом деле никто не собирался всерьез реализовывать эту идею – все просто развлекались.
Не успели они доесть десерт, как покупатель с Facebook купил у них первую пробку. Хенрик посмотрел на часы: с момента рождения идеи до первой реальной продажи прошло всего 73 минуты.
Удовлетворенные успешной демонстрацией своего мастерства и опасаясь, как бы их шутка не превратилась в реальную бизнес-идею и не затянула их в маркетинговую пучину с диаграммами Венна, собаками и алкоголем, они поспешили закрыть промосайт и вернуть деньги покупателю.
Как показывает эта история, в тех случаях, когда можно быстро и просто протестировать возможные решения, не обязательно сосредотачиваться на диагностике проблемы и ее тестировании. Просто начните бросать разные идеи в стену – или, в данном случае, в интернет – и посмотрите, какая из них прилипнет.
После того как вы составили план движения вперед, цикл рефрейминга можно считать завершенным. Но прежде чем переходить в режим решения, необходимо сделать еще один важный шаг: запланировать следующий раунд рефрейминга. Давайте рассмотрим одну из областей, где регулярные контрольные проверки проблемы являются вопросом жизни и смерти.
ВАЖНОСТЬ РЕГУЛЯРНОЙ ПРОВЕРКИКогда Скотт Макгвайр прибывает на место происшествия и находит там пострадавшего, он выполняет простой протокол проверки из трех шагов:
Воздушные пути: проходимы ли у пострадавшего воздушные пути?
Дыхание: нормально ли он дышит?
Циркуляция крови: стабильный ли у него пульс?
Эта быстрая проверка позволяет определить, не находится ли жизнь пациента в непосредственной опасности и можно ли заняться его травмами. Если Скотт работает без помощников, он делает еще один важный шаг: прикрепляет на ногу пострадавшего клейкую ленту и записывает на нем время следующей проверки. «Если пациент находится в критическом состоянии, я могу проверять его жизненные показатели каждые три минуты. Если он более стабилен, я выполняю проверку каждые 10 минут. Записать время – самый надежный способ гарантировать, что в запарке вы не забудете этого сделать».
В 13 лет Скотт стал добровольцем в поисково-спасательной команде и с тех пор работал пожарным, парамедиком в службе скорой медицинской помощи, гидом по выживанию в дикой местности, горным проводником и т. д. Во всех этих профессиях протоколы действий в чрезвычайных ситуациях требуют регулярных перепроверок:
Казалось бы, зачем повторять то, что уже сделано, и тратить на это время? Но зачастую такая перепроверка позволяет обнаружить новую информацию. Или лучше осмыслить то, что уже известно. Иногда ситуация постоянно меняется. Например, если у человека сломаны ребра, при первой проверке он может не чувствовать боли из-за выброса адреналина, который действует как обезболивающее. Но когда вы снова проверите его дыхание через 10 минут, то обнаружите проблему.
В отношении проблем действует тот же принцип: недостаточно изучить и сформулировать проблему один раз – необходимо периодически перепроверять свою оценку.
Одна из причин, почему это важно делать, состоит в том, что проблема может со временем меняться. Даже если ваш диагноз проблемы изначально был верен, остановиться на нем раз и навсегда так же опасно, как Скотту – провести первичную проверку жизненных показателей и решить, что жизни пострадавшего больше ничего не угрожает. Как пишет исследователь в области инновационных разработок Киз Дорст:
Традиционная модель решения проблем всегда начинается с «определения проблемы»… но, определяя проблему, они [организации] также непреднамеренно замораживают ее контекст, а это чаще всего является серьезной ошибкой, которая подрывает их попытки найти эффективное решение.
Подход на основе повторных проверок также полезен в условиях дефицита времени. Вместо того чтобы пытаться выполнить всеобъемлющую диагностику в самом начале, лучше оперативно определить проблему, провести быстрый раунд рефрейминга и начать действовать, чтобы вернуться к диагностике проблемы позже, когда вы получите больше информации.
ЧЕТЫРЕ СПОСОБА ДЕРЖАТЬ РУКУ НА ПУЛЬСЕ ПРОБЛЕМЫЧтобы сделать регулярную перепроверку проблемы неотъемлемой частью процесса ее решения, вы можете использовать следующие четыре подхода:
1. В конце каждого раунда рефрейминга планировать следующий раунд. Откройте календарь и запишите, когда вы проведете следующую проверку. Их регулярность зависит от «тактовой частоты» вашего проекта, но есть общее правило: лучше проводить такие проверки слишком – чем недостаточно – часто.
2. Назначить ответственного за рефрейминг. По словам Скотта, в пожарных бригадах существует должность руководителя тушения пожара, чья задача – следить за развитием пожара и корректировать действия бригады. Вы также можете поручить одному из членов команды отслеживать проблему и, когда что-то меняется, уведомлять других о необходимости очередного раунда рефрейминга.
3. Сделать рефрейминг регулярным плановым процессом. Когда Скотт и его коллеги работают в зонах бедствий, у них действует правило: каждые четыре часа собираться на общие оперативные летучки, которые иногда могут длиться всего 15 минут. Команды, использующие так называемые гибкие методологии разработки, часто начинают день со «стендапа» – короткой встречи, на которой каждый член команды делится решаемыми им проблемами. Подумайте, не стоит ли включить короткие сессии рефрейминга в какие-либо из ваших существующих процедур, таких как еженедельные собрания персонала?
4. Практиковать рефрейминг как образ мышления. Наконец, при достаточной практике рефрейминг становится автоматической привычкой мышления и наделяет людей
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг бесплатно.
Похожие на Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг книги
- Инновационный менеджмент - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Управление изменениями - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Via Roma - Роман Лошманов - Русская современная проза
- Кондратова дорога - Анатолий Матях - Научная Фантастика
