Форма входа
0/0
Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
- Дата:20.11.2024
- Категория: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование
- Название: Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение
- Автор: Томас Веделл-Веделлсборг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг. Жанр: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг:
Всем доводилось сталкиваться с особенно сложной задачей, решение которой никак не давалось. Но что, если мы просто смотрели на нее не с той стороны или вовсе пытались решить не ту проблему? Можно штурмовать ворота неприступного замка, затрачивая на бесплодные попытки время и силы, а можно остановиться и внезапно увидеть обходной путь. Томас Веделл-Веделлсборг, эксперт в области решения проблем и внедрения изменений, рассказывает о том, как справляться с проблемами при помощи рефрейминга – фундаментального когнитивного навыка, пригождающегося в самых разных жизненных ситуациях. Прочитав его книгу, вы научитесь вовремя изменять условия задачи, смотреть на сложные проблемы под новым углом и находить для них нетривиальные, но верные решения. Материал книги отлично структурирован, снабжен яркими примерами и запоминающимися иллюстрациями.
Читем онлайн Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
как правильно поделиться проблемой
Вот три совета от Дуэйна Спрадлина, основателя краудсорсинговой инновационной онлайн-платформы InnoCentive:
● Избегайте технического языка. Люди должны понять суть проблемы, даже если не работают в вашей отрасли.
● Дайте как можно больше контекста. Почему эту проблему важно решить? Каковы основные ограничения? Какие решения вы уже пробовали?
● Не оговаривайте решение слишком узко. Вместо того чтобы писать, скажем, «Нам нужно придумать более дешевый способ бурения водяных скважин», напишите «Нам нужно обеспечить чистой питьевой водой 1,2 млн человек» (что может быть сделано без бурения скважин).
Самое странное в стратегии светлых пятен – то, что она вообще необходима. Как вы уже поняли, многие светлые пятна находятся в хорошо знакомых нам местах, а некоторые и вовсе в нашем собственном прошлом (эта мысль поражает меня больше всего). Учитывая это, кажется разумным предположить, что такие светлые пятна мы должны обнаруживать – и извлекать из них уроки – автоматически.
Однако этого не происходит. Мы все страдаем от когнитивного искажения, называемого уклоном к негативу, – так психологи называют склонность людей уделять больше внимания плохому, чем хорошему. В результате, когда мы сталкиваемся с проблемой, мы невольно сосредотачиваемся на том, что идет не так, и игнорируем положительные исключения.
Стратегия светлых пятен призвана это исправить. Перенаправляя внимание с негатива на положительные моменты – что работает? – можно найти новые пути для движения вперед. Просто не забывайте ее использовать.
Резюме из главы 6
Изучите светлые пятнаВозьмите проблемы, над которыми вы работаете, и попробуйте найти для каждой из них какие-либо светлые пятна:
Возможно, вы когда-нибудь уже справлялись с этой проблемой?Люди часто бьются над проблемами, которые они уже решали – хотя бы однажды. Вспомните о Тане и Брайане Луна, благодаря спокойному обсуждению за завтраком понявших, что одной из причин их ожесточенных ссор было неподходящее время. Итак, подумайте, бывали ли такие случаи:
● Когда эта проблема не возникала.
● Когда она возникала, но была менее серьезной, чем обычно.
● Или же когда она возникала, но без обычных негативных последствий.
Не содержат ли эти светлые пятна каких-либо ценных подсказок? Можете ли вы чему-нибудь на них научиться? Если нет, можете ли вы воссоздать поведение или обстоятельства, которые привели к светлому пятну, – воспроизвести успешную модель?
Есть ли в нашей группе «позитивные отклонения»?Вспомните историю о том, как три школы в аргентинской провинции Мисьонес нашли эффективный способ убедить неграмотных родителей дать детям школьное образование:
● Не нашел ли кто-нибудь способ решить похожую проблему или, по крайней мере, как-то справиться с ней? Что он делает иначе?
Кто еще сталкивается с таким типом проблем?Чтобы найти светлые пятна в других отраслях, помните о совете Мартина Ривза осмыслять общий характер проблемы, а также историю команды PfizerWorks, которая благодаря этому нашла решение своей проблемы в совершенно другой отрасли. Подумайте:
● Как вы можете сформулировать свою проблему более широко и обобщенно?
● Кто еще за пределами вашей отрасли сталкивается с таким типом проблем?
● Кто не сталкивается с такой проблемой, хотя находится в похожем положении? Что они делают иначе?
Можем ли мы широко поделиться этой проблемой?Вспомните историю о том, как компания DSM смогла решить трудную проблему, поделившись ею в социальных медиа. Если ничто другое не помогает, можете ли вы сделать со своей проблемой то же самое?
Глава 7
Посмотрите в зеркало
ДЕТСКИЕ ПРОБЛЕМЫМожно ли научить рефреймингу маленьких детей?
Этот вопрос привел меня в новаторскую Школу-лабораторию Гудзон в Уэстчестере, Нью-Йорк. Ее основатели Кейт Хан и Стейси Зельцер прослышали о моей работе и попросили меня провести занятия по рефреймингу с их учениками. Так теплым августовским утром я оказался в окружении непоседливой группы детей в возрасте от пяти до девяти лет, собравшихся для того, чтобы овладеть искусством рефрейминга.
Мир маленьких людейХотите знать, с какими проблемами сталкиваются дети этого возраста? Вот небольшая выборка из полученных мной записок, местами залитых фруктовым соком и украшенных крошечными сердечками над всеми буквами i, чтобы компенсировать дефекты орфографии:
«Есть один красивый камень, который я хочу, но он принадлежит другому человеку».
«Я не могу победить Электабаза» (монстра из видеоигр).
«Я не могу ударить мою сестру, потому что она меньше меня».
Да, такие вот глубокие экзистенциальные проблемы беспокоят маленьких людей. (Справедливости ради надо заметить, что по крайней мере первая из них – желание завладеть чужим – лежит в основе почти всех человеческих конфликтов со времен Пелопоннесской войны.) Итак, обсуждая с детьми их проблемы, я понял, что большинство владеют методом рефрейминга ничуть не лучше взрослых.
Возьмем случай с мальчиком по имени Майк, чьи ссоры со старшим братом иногда заканчивались драками. Майк сформулировал свою проблему кратко:
Я никогда не могу отомстить.
Решение, которое он безуспешно пытался претворить в жизнь, было таким же простым:
Ударить по голове первым.
После моего объяснения, в чем состоит метод рефрейминга, Майк погрузился в серьезные раздумья и в итоге нашел альтернативное решение:
Не драться.
Несмотря на его доблестные усилия, чувствовалось, что душой Майк все же склоняется в пользу первого подхода. Я подозреваю, что он продолжил решать конфликты с братом проверенным методом реальной политики, а не взаимовыгодных переговоров.
Но были и исключения. Попробуйте на минутку поставить себя на место семилетней Изабеллы и подумайте, как бы вы переосмыслили такую проблему:
Моя пятилетняя сестра София постоянно просит меня пойти с ней в комнату и смотреть вместе с ней телевизор. Меня это ужасно бесит.
Сначала Изабелла пришла к выводу, что проблема в личности ее сестры: у Софии ужасный приставучий характер, и ей попросту нравится досаждать людям.
При этом Изабелла продемонстрировала то, что в психологии называется фундаментальной ошибкой атрибуции, – распространенный феномен, заставляющий нас интуитивно объяснять не нравящиеся нам поступки других людей тем, что они плохие люди. Мой муж эгоист / моя жена думает только о себе. Наши клиенты тупые. За эту партию могут голосовать только отъявленные мерзавцы.
Интерпретировать поведение человека с такой позиции легче всего – на самом деле мы делаем это автоматически и приходим к заключению, что тут ничего исправить нельзя. Именно так и считала Изабелла, пока – с небольшой помощью своей учительницы – не посмотрела на проблему иначе. В результате она пришла к двум альтернативным видениям:
Рефрейминг № 1: как я могу меньше раздражаться на Софию?
Рефрейминг № 2: как я могу помочь Софии стать менее одинокой?
В первом случае Изабелла сосредоточила внимание на себе, признав необходимость научиться лучше управлять своими эмоциями. Во втором случае она вышла за рамки упрощенного видения «она меня бесит» и сделала кое-что поистине замечательное: увидела в сестре человека, нуждающегося в сочувствии и помощи.
В следующей главе мы подробнее рассмотрим, как решение проблемы может зависеть от нашей способности взглянуть на нее с позиции других людей и понять их точку зрения. Но сначала разберемся с одним из самых игнорируемых источников понимания: нашей собственной ролью в возникновении проблемы.
Посмотрите в зеркало: какова мояНа этой странице вы можете бесплатно читать книгу Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг бесплатно.
Похожие на Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг книги
- Инновационный менеджмент - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Управление изменениями - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Via Roma - Роман Лошманов - Русская современная проза
- Кондратова дорога - Анатолий Матях - Научная Фантастика
