Форма входа
0/0
Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
- Дата:20.11.2024
- Категория: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование
- Название: Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение
- Автор: Томас Веделл-Веделлсборг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг. Жанр: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг:
Всем доводилось сталкиваться с особенно сложной задачей, решение которой никак не давалось. Но что, если мы просто смотрели на нее не с той стороны или вовсе пытались решить не ту проблему? Можно штурмовать ворота неприступного замка, затрачивая на бесплодные попытки время и силы, а можно остановиться и внезапно увидеть обходной путь. Томас Веделл-Веделлсборг, эксперт в области решения проблем и внедрения изменений, рассказывает о том, как справляться с проблемами при помощи рефрейминга – фундаментального когнитивного навыка, пригождающегося в самых разных жизненных ситуациях. Прочитав его книгу, вы научитесь вовремя изменять условия задачи, смотреть на сложные проблемы под новым углом и находить для них нетривиальные, но верные решения. Материал книги отлично структурирован, снабжен яркими примерами и запоминающимися иллюстрациями.
Читем онлайн Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
вы пишете, и не дает слишком поспешно перепрыгнуть к режиму поиска решений.
● Заставляет вас быть конкретным. Проблемы, когда они существуют только у вас в голове, могут быть на удивление расплывчатыми. Формулировка их в письменном виде придает им ясность и четкость.
● Создает полезное дистанцирование. На проблему легче посмотреть объективно, когда она существует физически отдельно от вас – не только в вашей голове, но и на листе бумаги.
● Позволяет другим людям эффективнее вам помогать. Людям легче дать вам полезный совет, когда у них перед глазами есть письменная формулировка проблемы. Кроме того, письменная фиксация резко увеличивает количество единиц информации, которое люди могут одновременно обрабатывать в своем ментальном компьютере.
● Создает якорь для обсуждения. Когда вам предлагают идеи, вы можете быстро посмотреть на формулировку проблемы и спросить: «Эта идея решает эту проблему?» (Иногда идея может заставить вас изменить саму постановку проблемы – и это нормально. Смысл не в том, чтобы строго придерживаться первоначальной формулировки, а в том, чтобы одновременно держать в поле зрения и саму проблему, и ее решения.)
● Создает бумажный след. Если вы работаете на клиента, письменная формулировка проблемы поможет вам избежать проблем в будущем. Человеческая память ненадежна, и, если все не записывать, существует риск того, что впоследствии клиент может заявить, что обращался к вам с совершенно другой проблемой.
РАЗНЫЕ ТИПЫ ПРОБЛЕМСледующий шаг после первоначальной постановки проблемы – диагностировать ее. Чтобы подготовиться к этому, нам необходимо совершить краткий экскурс в базовые исследования, рассматривающие природу проблем и их типы.
В 1960-х годах, примерно через десятилетие после того, как креативность превратилась в новую важную область исследований, влиятельный психолог Джейкоб Гетцельс обратил внимание на один важный момент. Он отметил, что проблемы, на которых мы обучаемся в школе, сильно отличаются от тех, с которыми нам приходится сталкиваться в реальной жизни.
В школе проблемы обычно представляют нам в красивом, упорядоченном виде: «Вот треугольник! Если одна сторона равна тому-то, а другая тому-то, какова длина третьей стороны?» Более того, перед этим нам объясняют теорему Пифагора, тем самым указывая путь к решению. Гетцельс назвал это представленными проблемами: перед нами ставят проблему, задают условия, и наша задача состоит в том, чтобы найти ей решение, используя заранее известный способ.
Именно такого рода проблемами обычно занимаются начинающие сотрудники: «Боссу нужен обзор свежих данных по рынку – просмотрите эти три отчета и подготовьте общую сводку». Но по мере продвижения по карьерной лестнице возрастает и сложность проблем, с которыми нам приходится иметь дело. Они все чаще предстают в следующих трех формах, каждая имеет свою специфику:
1. «Что-то идет не так», или болевая точка.
2. Цель, которую мы не знаем, как достичь.
3. Решение, в которое кто-то влюбился.
Чтобы овладеть мастерством диагностики проблем – тем, что Гетцельс называл способностью «открывать проблемы» и считал важнейшим качеством креативной личности, – необходимо глубже изучить эти три типа.
Проблемы первого типа. «Что-то идет не так», или болевая точкаПрежде чем мы признаем существование конкретной проблемы, обычно она ощущается нами как некая болевая точка. Некоторые болевые точки возникают внезапно и вызывают острую и сильную боль: наши продажи пикируют вниз. Другие похожи на тлеющие источники боли, вызывающие чувство тихого отчаяния: кажется, моя карьера застопорилась; наша отрасль приходит в упадок; моя сестра встала на плохой путь.
Очень часто причина боли неясна. Например, в сфере клинической психологии, по оценкам психотерапевта Стива де Шейзера, двое из трех пациентов в начале терапевтического процесса не могут конкретно описать проблему, которая их беспокоит. То же самое происходит и с проблемами на рабочем месте. Так, когда люди говорят: «Проблема в нашей культуре», это обычно подразумевает: «Мы понятия не имеем, в чем проблема».
Болевые точки часто заставляют людей как можно быстрее переходить – перепрыгивать – к решениям, не пытаясь остановиться и понять, что происходит. Вот несколько типичных примеров:
● Наш новый продукт не продается. Нужно срочно увеличить расходы на маркетинг.
● Опросы показывают, что у 74 % наших сотрудников недостаточный уровень мотивации. Нам нужно улучшить коммуникацию о корпоративной миссии и целях.
● На нашем заводе слишком часто происходят несчастные случаи. Необходимо ввести более строгие правила техники безопасности и, возможно, ужесточить наказание за их нарушение.
● Наши сотрудники сопротивляются реорганизации. Нужно провести для них какое-то обучение, чтобы они научились делать то, что от них требуется, приняли изменения.
Бывает, что люди перепрыгивают от болевой точки к решению, руководствуясь весьма сомнительной логикой: «Мы с женой постоянно ссоримся. Если мы родим ребенка, а лучше пятерых, у нас не будет времени для ссор, и наши отношения улучшатся». Но даже в тех случаях, когда решение кажется вполне рациональным и даже проверенным на практике («Оно же сработало в прошлый раз / в той ситуации!»), пропуск диагностики часто приводит к тому, что вы не учитываете всей специфики этой конкретной проблемы – и решение промахивается мимо цели.
Проблема второго типа. Цель, которую мы не знаем, как достичьПроблемы могут также представать в форме трудных для достижения целей. Классический пример из сферы бизнеса – так называемый разрыв в росте: руководство компании поставило перед вами цель сгенерировать выручку в $20 млн но регулярные продажи принесут только $17 млн. Откуда взять еще $3 млн выручки? Часто источниками таких целей являются заявления о миссии и стратегии роста нового генерального директора: «Мы должны стать лидером рынка в сегменте X».
При столкновении с проблемой первого типа у вас по крайней мере есть отправная – болевая – точка, чтобы двигаться дальше. У целей не всегда есть даже это: вы можете не иметь совершенно никакого представления, как к этому подступиться. «Как мне найти вторую половину? Моя прежняя стратегия предлагать руку и сердце незнакомкам на улице показала свою несостоятельность, и у меня больше нет никаких идей».
Единственное, что вы знаете: того, что вы делаете сейчас, недостаточно. Эти цели потому и трудны для достижения, что их невозможно достичь привычными, рутинными способами. Они требуют совершения прорыва (и это одна из причин, почему лидеры так любят ставить такие цели).
Чтобы подступиться к таким проблемам-целям, необходимо начать с выявления возможностей. Хотя идентификация возможностей обычно рассматривается в контексте инноваций, а не решения проблем, задействованные здесь навыки тесно связаны с рефреймингом и «открытием» проблем. Например, многие успешные инновации проистекают из переосмысления того, каковы реальные потребности клиентов, и выявления разрывов между этими потребностями и тем, что предлагают существующие на рынке решения.
Проблема третьего типа. Решение, в которое кто-то влюбилсяСамый сложный сценарий – когда вам навязывают определенное решение проблемы. Например, клиент говорит веб-дизайнеру: «Сделайте мне на сайте большую зеленую кнопку». Неопытный дизайнер беспрекословно выполняет пожелание клиента, после чего тот чаще всего возвращается и недовольно говорит: «Эта кнопка не работает!» Или еще лучше: «Когда я сказал вам сделать зеленую
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг бесплатно.
Похожие на Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг книги
- Инновационный менеджмент - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Управление изменениями - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Via Roma - Роман Лошманов - Русская современная проза
- Кондратова дорога - Анатолий Матях - Научная Фантастика
