Форма входа
0/0
Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
- Дата:20.11.2024
- Категория: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование
- Название: Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение
- Автор: Томас Веделл-Веделлсборг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг. Жанр: Деловая литература / Менеджмент и кадры / Психология / Самосовершенствование. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг:
Всем доводилось сталкиваться с особенно сложной задачей, решение которой никак не давалось. Но что, если мы просто смотрели на нее не с той стороны или вовсе пытались решить не ту проблему? Можно штурмовать ворота неприступного замка, затрачивая на бесплодные попытки время и силы, а можно остановиться и внезапно увидеть обходной путь. Томас Веделл-Веделлсборг, эксперт в области решения проблем и внедрения изменений, рассказывает о том, как справляться с проблемами при помощи рефрейминга – фундаментального когнитивного навыка, пригождающегося в самых разных жизненных ситуациях. Прочитав его книгу, вы научитесь вовремя изменять условия задачи, смотреть на сложные проблемы под новым углом и находить для них нетривиальные, но верные решения. Материал книги отлично структурирован, снабжен яркими примерами и запоминающимися иллюстрациями.
Читем онлайн Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
полдень по местному времени из Нью-Йорка в Гавр отправляется пароход, и в то же самое время пароход той же компании отправляется из Гавра в Нью-Йорк. Плавание в обоих направлениях занимает ровно семь суток.
Вы садитесь на пароход, следующий из Нью-Йорка в Гавр. Вопрос такой: сколько пароходов компании «Бонжур», плывущих в противоположном направлении – из Гавра в Нью-Йорк, вы встретите по пути? (Речь идет только о пароходах компании «Бонжур» и только встреченных в открытом море, а не в порту.)
Готовы узнать правильное решение?Некоторые называют цифру шесть или восемь. Но, внимательно подумав, большинство людей приходит к выводу, что вы встретите семь пароходов. Если это ваш случай, знайте, что так ответили многие достойные люди.
К сожалению, это неправильный ответ. Правильный ответ – 13 пароходов. Да-да, именно тринадцать. Чуть дальше я объясню почему.
Опасность слишком узкого взгляда на проблемуЗадача с пароходами между Нью-Йорком и Гавром иллюстрирует типичную ловушку в решении проблем: слишком узкий взгляд на проблему.
Дело в том, что мы редко относимся к проблемам нейтрально, а в запутанных, сложных и тем более эмоционально окрашенных ситуациях наше подсознание бросается нам «на помощь» – оно мгновенно очерчивает то, что представляется ему настоящей проблемой, и передает ее сознанию для дальнейшего решения.
Это первое очерчивание проблемы играет важнейшую роль. Все, что попадает внутрь рамки, тщательно изучается. А все, что находится за пределами этой рамки, игнорируется. Этот процесс первоначального определения проблемы носит настолько подсознательный характер, что исследователи даже используют термин «автоматический» – и мы обычно даже не осознаем, что видим далеко не полную картину.
Вот как эта особенность нашего мышления дает о себе знать при решении задачи с пароходами.
Считаем пароходыБольшинство людей подходят к решению этой задачи примерно так:
● Мы будем плыть семь суток, и за это время из Гавра отплывет восемь пароходов. (Один из способов сосчитать пароходы – перечислить дни недели, как это сделано на следующей странице.)
● Мы встретим эти пароходы в море – кроме последнего восьмого, который на момент нашего прибытия в Гавр будет еще находиться в гавани. Таким образом, окончательный ответ – семь пароходов.
Расчет правильный, но неполный: здесь не учитываются пароходы, которые отплыли из Гавра до момента нашего отбытия из Нью-Йорка и на данный момент уже находятся в море на пути между этими двумя конечными пунктами. На следующей странице показано неполное (неправильное) и полное (правильное) решение.
Если вы правильно решили задачу, мои поздравления! Вы имеете полное право на свою минуту славы. Но если вы, как и подавляющее большинство людей, ошиблись, вам следует остановиться и подумать: почему вы упустили из виду эти шесть пароходов? В конце концов, вы столкнулись с этой «проблемой» не в нейтральном контексте. Вы читаете книгу о решении проблем, главная идея которой в том, что люди зачастую неправильно видят проблемы. С таким предостережением вы должны были догадаться, что в этой задаче не все так просто.
Подсознательное (слишком узкое) очерчивание проблемы – не единственная причина, заставляющая людей ошибаться. Здесь вмешиваются и другие факторы. Так, в задаче о пароходах внутри первоначально заданных рамок существуют хорошо заметные конкретные подпроблемы, которые притягивают наше сознательное внимание. В результате мы сразу же сосредотачиваемся на вопросах: «Хм, а сколько именно – семь или восемь пароходов – отплывут из Гавра в течение недели? А как насчет последнего, который мы должны встретить в гавани? Ну-ка, посчитаем! (Мои пальцы никогда меня не подводили.)»
Мы хватаемся за эти очевидные подпроблемы, существующие внутри первоначальных рамок, и забываем спросить, насколько полным является это видение и не упускаем ли мы что-то важное.
Стратегия: прежде чем углубиться в детали, посмотрите за рамки проблемыКак опытные решатели проблем избегают этой ловушки? Они намеренно запрещают себе углубляться в детали, пока не расширят свой «мысленный взор» и не увидят полную картину. Для этого они задают себе следующие вопросы: что мы упускаем из виду в данной постановке проблемы? есть ли какие-либо элементы или аспекты, которые мы не учитываем? существует ли что-либо за пределами данных рамок, на что мы сейчас не обращаем внимания?
Такое расширение поля зрения используется экспертами во многих областях. Например, исследователь в области инновационности Киз Дорст обнаружил, что опытные разработчики «не сосредотачиваются сразу же на основной задаче [поставленной перед ними клиентами], а исследуют более широкий контекст в поисках наводящих подсказок».
Так же делают и врачи. Как отмечает Лиза Сандерс в книге «Каждый пациент рассказывает свою историю» (Every patient tells a story) (отличном введении в медицинскую диагностику), хорошие врачи, когда к ним приходит новый пациент, не ограничиваются лечением заявленной болезни. Они изучают общее состояние пациента, весь спектр его симптомов и историю развития болезни. В результате зачастую они приходят к новому или более глубокому пониманию ее причин и механизмов, которые упускали другие доктора на протяжении многих лет или даже десятилетий.
Эксперты в области исследования операций также используют эту стратегию. Благодаря влиятельной дисциплине, называемой системным мышлением, специалисты по решению проблем в таких сферах, как безопасность на рабочем месте и охрана труда, традиционно обучаются выходить за рамки непосредственного несчастного случая и искать системные причины более высокого уровня. Да, собака съела ваш доклад. Но как доклад оказался в ее миске с собачьим кормом?
Все эти подходы следуют общему принципу: прежде чем углубляться в самые заметные детали, нужно посмотреть за рамки проблемы. Вот четыре полезные тактики, которые помогут вам избежать слишком узкого очерчивания проблемы.
1. ПОСМОТРИТЕ ЗА РАМКИ ВАШЕЙ СФЕРЫ КОМПЕТЕНЦИЙВ своей книге 1964 года «Проведение исследования» философ Абрахам Каплан описал так называемый закон инструмента: «Дайте маленькому мальчику молоток, и он примется исследовать все окружающие предметы, на которые падает его взор, посредством стучания по ним молотком».
Этот фундаментальный закон Каплан вывел не из наблюдений за детьми плотников, а из наблюдений за учеными. В частности, он обнаружил, что ученые часто формулируют проблемы таким образом, чтобы те соответствовали предпочитаемым ими методам исследований.
Это касается не только ученых. Большинство людей склонны подгонять постановку проблем под свои «молотки» – любимые методы анализа и инструменты решения проблем, которыми они владеют лучше всего. Конечно, если привычный подход не срабатывает, это заставляет людей (иногда) пересмотреть его и найти новый путь. Худшая ситуация – когда стандартный подход дает приемлемый результат, но, поскольку он используется по умолчанию и безальтернативно, это не позволяет людям найти гораздо лучший путь вперед.
Вот пример из моей практики: недавно я работал с топ-менеджерами одной бразильской компании, которым нужно было подготовить для генерального директора предложения, как улучшить восприятие компании на фондовом рынке и, как следствие, повысить цену ее акций.
Опираясь на свой финансовый опыт, команда быстро перечислила всевозможные факторы, влиявшие на цену акций: прогноз динамики доходности акций, соотношение собственного
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг бесплатно.
Похожие на Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг книги
- Инновационный менеджмент - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Управление изменениями - Harvard Business Review (HBR) - Бизнес
- Via Roma - Роман Лошманов - Русская современная проза
- Кондратова дорога - Анатолий Матях - Научная Фантастика
