Форма входа
0/0
Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг
- Дата:13.11.2024
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
- Автор: Эдвардс Деминг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг. Жанр: Управление, подбор персонала. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг:
Эта книга – для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих и инженерных специальностей.
Читем онлайн Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Б. Система контроля после ее пересмотра позволит получить представление о работе каждого оператора, о проценте дефектных единиц по типам дефектов и по видам изделий. Она покажет, какие контролеры выпадают из общего ряда, какие операторы оказываются за пределами группы, становясь слишком хорошими или плохими для системы.
14А. Наша задача как статистиков состоит в том, чтобы обеспечить вас методами, с помощью которых вы сможете обнаружить источники проблем и причины высоких затрат.
Б. Мы не собираемся говорить вам, надо ли и каким образом проводить требуемые изменения.
15. Вы должны устранить барьеры, которые мешают вашим рабочим гордиться своим мастерством.
16. Мы сомневаемся, что новое оборудование оправдает ваши надежды на улучшение. Мы опасаемся, что на деле оно вызовет новые проблемы, и они будут существовать до тех пор, пока менеджмент не поймет ошибочность выбранных методов и собственную ответственность за совершенствование.
Выдержки из другого отчета, представленного менеджменту
1. Этот отчет подготовлен по вашей просьбе после изучения проблем, связанных с низким объемом производства, высокими затратами, изменчивым уровнем качества, что в целом, как я понял, стало причиной вашего серьезного беспокойства относительно конкурентных позиций компании.
2. Я исхожу из тезиса о том, что ни о каком постоянном совершенствовании качества не может быть и речи, если только высшее руководство не сделает это своей целью. Эта цель требует постоянства. Никаких простых путей нет. Отказ вашего менеджмента принять на себя ответственность за качество и действовать в соответствии с принятыми принципами, на мой взгляд, главная причина ваших бед, о чем более подробно будет сказано ниже.
3. Вы уверяли меня, когда я приступал к работе, что в компании существует контроль качества. У меня была возможность рассмотреть некоторые его аспекты. То, что вы называете контролем качества, на мой взгляд, сродни беспорядочной стрельбе – отсутствует организованная система, нет ни обеспечения, ни понимания контроля качества как системы. У вас работает «пожарная команда», которая надеется прибыть вовремя и локализовать «пожар». Ваш отдел контроля качества видит свой долг, как я понял, в том, чтобы отгруженная продукция не привела к неприятностям (и даже к юридическим действиям), попав к потребителю. Это важно, но я рекомендую создать такую систему контроля качества, которая в первую очередь сократит число «пожаров». Вы тратите деньги на контроль качества, но делаете это неэффективно.
4А. У вас повсюду висят лозунги, призывающие каждого выполнять свою работу только на отлично. Интересно, как этого добиться? Как это возможно, если у рабочего нет способа ни узнать, в чем состоит его работа, ни сделать ее лучше? Если ему мешают дефектные материалы, без конца сменяющиеся поставщики, ломающееся оборудование? Призывы и банальности – не эффективные инструменты совершенствования в современном яростном соревновании, когда компании должны конкурировать, невзирая на национальные границы.
Б. Требуется нечто большее. Вы должны обеспечить рабочих методами, помогающими им улучшить свою работу, и прекратить пустые призывы. Между прочим, рабочие с почасовой оплатой труда рассматривают лозунги как издевательство: менеджмент не хочет брать на себя ответственность за качество.
5. Типичная преграда на пути к совершенству – предположение менеджмента о том, что качество – это просто, примерно как выбрать нового декана или постелить новый ковер. Просто внедрить. В вашем случае вы делегировали кому-то полномочия по управлению качеством и на этом успокоились.
6. Другой преградой служит убеждение менеджмента в том, что производственные рабочие отвечают за все проблемы, потому что делают свою работу неправильно. Естественная реакция людей на любые проблемы производства – это обвинить операторов. Мой же опыт показывает, что большинство производственных проблем проистекают из общих причин, решить или сократить которые под силу только менеджменту.
7А. К счастью, путаницу между двумя источниками проблем (общими, т. е. принадлежащими рабочей среде, и специальными причинами) можно устранить практически полностью с помощью простых статистических карт и таким образом указать на их источник и уровень ответственности за принятые решения. Эти карты сигнализируют оператору, когда надо приступать к повышению однородности своей работы, а когда воздержаться от вмешательств в процесс. Более того, те же самые простые статистические инструменты можно использовать, чтобы указать менеджменту, какая доля дефектных материалов «ответственна» за общие (внешние) причины, исправить которые способен только он сам.
Следует отметить, что одними только статистическими методами специальные причины обнаружить невозможно, если только менеджмент не предпримет шагов по улучшению системы. Вы должны ликвидировать общие (обусловленные рабочей средой) причины проблем, которые не позволяют производственному рабочему выполнять свою работу хорошо. А также устранить препятствия, мешающие ему гордиться своим трудом. В неспособности менеджмента сделать этот первый шаг до обучения производственных рабочих способам обнаружения их собственных специальных причин, на мой взгляд, и кроются причины некоторых ваших проблем.
Пользу от подобного взаимодействия, если рабочий видит искреннюю заинтересованность менеджмента в передаче знаний и ответственности за то, чем рабочий в состоянии управлять (а не за грехи менеджмента), трудно переоценить.
Б. Таким образом, с помощью несложных данных возможно легко измерить совокупное влияние общих причин на любую операцию.
8А. «Мы полагаемся на собственный опыт» – ответ, полученный недавно от менеджера по качеству крупной компании на мой вопрос о том, как они различают два вида проблем (специальные и внешние) и по какому принципу проходит разделение. Ваши люди дали мне тот же ответ.
Б. Этим ответом вы изобличаете сами себя. Такой ответ – гарантия того, что количество проблем в вашей компании не уменьшится. Существует лучший путь. Опыт может быть систематизирован и разумно использован только с помощью статистической теории. Одна из задач, для которых применяются статистические методы, – это планировать эксперименты и использовать накопленный опыт эффективно. Любое требование использовать опыт без плана, основанного на теории, есть попытка задним числом оправдать заранее принятые решения.
9. Что касается специальных причин. Я обнаружил, что в вашей компании нет системы обратной связи с производственным рабочим, посредством которой он информируется о том, когда должен действовать сам, чтобы улучшить свою работу. Специальные причины можно обнаружить только с помощью верно подобранных статистических методов.
10А. Для того чтобы рабочие овладели статистическими инструментами, необходимо широкое обучение. Вы должны обучить сотни рабочих использованию простых контрольных карт.
Б. Кто будет проводить обучение? Мой совет – начинать обучение нужно с компетентной консультации и продолжать его при содействии опытного специалиста. Для последующего распространения знаний поищите в собственных рядах людей, хорошо владеющих статистическими методами. Такие люди, обученные и выращенные под приглядом компетентного руководства, смогут обучать других. Предоставьте решение этого вопроса вашему консультанту.
11. Сегодня нет оправдания тем, кто устанавливает требования и допуски, которые рабочие не в состоянии выполнить экономически эффективным образом, или же ставит персонал в такое положение, когда они не могут сказать, укладываются они в требования или нет. Ваша компания продемонстрировала полную несостоятельность в этом вопросе.
12А. Когда процесс вошел в состояние статистической управляемости (особые причины устранены), становится возможным сопоставить ему определенный уровень воспроизводимости, который будет характеризовать уровень качества, достигаемый экономически эффективным образом.
Б. Ни процесс, ни воспроизводимость, ни имеющие смысл допуски не могут нормально существовать, кроме как находясь в состоянии статистической управляемости.
В. Более жесткие допуски можно экономично реализовать только путем устранения некоторых общих причин проблем, что означает оперативное реагирование менеджмента. Производственный рабочий, когда он достиг состояния статистической управляемости, уже вложил в процесс все, что у него было. Это обязанность менеджмента – обеспечить бóльшую однородность входных материалов, бóльшую однородность предшествующих операций, лучшую настройку оборудования, лучшее обслуживание, изменения в процессе, изменения в последовательности операций или провести какие-то другие фундаментальные изменения.
13. В связи с вышесказанным я нахожу, что, несмотря на обилие числовых показателей, которым уделяется столько внимания в своей компании, вы не обнаруживаете основных причин плохого качества. Дорогостоящие компьютеры, перерабатывающие кучу данных, не улучшат качество.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг бесплатно.
Похожие на Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг книги
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Создание, обслуживание и администрирование сетей на 100% - Александр Ватаманюк - Программное обеспечение
- Убийца планеты. Адронный коллайдер - Этьен Кассе - Эзотерика
- Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып 2. От консультационного центра «Русский менеджмент» - Владимир Токарев - Биографии и Мемуары
- 20-ть любительских переводов (сборник) - Рид Роберт - Мистика
