Форма входа
0/0
Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг
- Дата:13.11.2024
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
- Автор: Эдвардс Деминг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг. Жанр: Управление, подбор персонала. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг:
Эта книга – для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих и инженерных специальностей.
Читем онлайн Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
И кто-то ведь получает повышение за подобную великую идею. Он может одурачить коллег, которые будут полагать, что это повышение заслуженное. Самого получившего повышение тоже вряд ли можно убедить в обратном.
Пример 5. Ошибки при анализе затрат/выгод. Анализ затрат/выгод требует определения величины ∆З/∆В, где ∆З – дополнительные затраты на реализацию плана, а ∆В – дополнительная выгода. Идея привлекательная, но будьте осторожны.
1. Затраты иногда неуловимы; их трудно оценить. Например, никто не знает стоимости дефектной детали (например, телевизионной трубки), попавшей к потребителю. Покупатель, недовольный недорогим изделием (например, тостером), может повлиять на решение относительно крупного контракта и позаботиться о том, чтобы его получил другой изготовитель.
2. То же самое относится к выгодам. Выгоды даже труднее оценивать в долларах. Однако, сравнив выгоды, иногда можно составить шкалу ранжирования выгод[96].
Если вы не можете удовлетворительным образом оценить числитель или знаменатель дроби, вы не сможете определить ее величину. Это тот частый случай, когда анализ затрат/выгод невозможен.
Я бы не советовал применять анализ затраты/выгоды при проектировании продукции, использование которой может вызвать риск жизни или здоровью.
Глава 14
Два отчета для руководства компании
Как заметил Гёте, там, где требуется идея, часто ее подменяют словами.
Эшли Монтегью в The Sciences, September 1977Цель этой главы. В этой главе приведены два отчета по аудиту качества, подготовленные для менеджмента компании, в которых описаны ее реальные проблемы и даны рекомендации по их устранению. Эти два документа отобраны не по признаку исключительности. Выбор на них пал потому, что обстоятельства и проблемы, обозначенные в них, типичны для большинства компаний.
Рекомендации по изменению политики управления на предприятии
Этот меморандум подготовлен автором совместно с Дэвидом Чамберсом по результатам аудита работы фабрики, принадлежащей крупной корпорации. Статистики проделали всю работу и написали этот отчет примерно за три недели. Менеджмент на протяжении многих лет был осведомлен о том, что фабрика балансирует на грани прибыльности и убыточности, и уповал лишь на новое оборудование.
Результаты аудита качества (показывавшие уровень дефектности 7½%) регистрировались изо дня в день, но до сих пор им не находилось применения.
1А. В среднем 7½% ежедневно выпускаемых на вашей фабрике в Найтингейле (название вымышленное) изделий содержат один или более значительных дефектов. Этот показатель колеблется ежедневно то в сторону понижения, то в сторону повышения. В некоторые дни среднее значение может подскочить до 11 или даже до 12 %. Эти цифры определены только для значительных дефектов.
Б. Эти значительные дефекты попадают к потребителям.
В. У вас хорошо налажен процесс документирования доли дефектов изделий, обнаруженных в ходе плановых проверок качества.
Г. Доля значительных дефектов выпускаемой вами продукции вполне может объяснить некоторые ваши проблемы с прибыльностью продаж.
2А. Ваша фабрика в Найтингейле – яркий пример попытки обеспечить качество с помощью контроля. Эта идея бесплодна. Результат предсказуем – низкое качество и высокие затраты.
Б. Существуют более дешевые способы производить 7½% дефектной продукции, если бы это было вашей целью.
3. Количество переделок в процессе производства губительно для вашей прибыли, и низкий эффект от них очевиден.
4А. Механизм возникновения проблем следующий. Если контролер в определенной точке заявляет, что дефект малозначимый, то он сам его исправляет, разумеется, если у него есть время на ремонт. Правилами предусмотрено, что изделие со значительным дефектом следует вернуть на предыдущую операцию, при условии, что бригадир не воспротивится этому, ссылаясь на нехватку материалов для работы.
Б. Значительные, а также и малозначимые дефекты, возникнув в процессе однажды, ведут к появлению проблем почти на всех последующих стадиях процесса. Дефекты нарастают, как снежный ком.
И. Оператор выполняет операцию над изделием. Осмотрев его и обнаружив значительный дефект, он может сам исправить его. Под значительным он понимает такой дефект, который может вернуться к нему. Контролер может заметить изъян и исправить его самостоятельно или недоглядеть, и тогда бракованное изделие перейдет в следующий процесс. Дефектный продукт может отправиться на дальнейшую операцию и по приказу мастера. Почему бы и нет? Оператор ничего не потеряет, зато может добавить лишнюю строчку в ведомость произведенных изделий.
Г. Если же дефекты малозначимы, о них и вовсе не пристало волноваться. О них побеспокоится контролер. Поэтому оператор переходит к следующему изделию.
Д. Руководители, которые игнорируют результаты контроля, деморализуют как операторов, так и контролеров.
5А. В результате ваши контролеры перестают выполнять свои функции, занимаясь переделкой и, таким образом, беря на себя проблемы производства. Но они не могут справиться с большим объемом переделок.
Б. Другими словами, работа операторов заключается в производстве дефектов. За них им платят. Такова система, и оператор не отвечает за ее несовершенство.
6. Аудит качества в вашей компании проводится после того, как каждое готовое изделие прошло 200 %-ный финишный контроль, т. е. готово к поставке. Очевидно, что подобная проверка несерьезна. Эта нерезультативная процедура, как мы полагаем, должна убедить вас в том, что качество не достичь контролем. Как мы уже говорили, этот метод работает не на вас, а против вас.
7. На наш взгляд, у вас есть три пути:
1) оставить производственный процесс без изменений;
2) продолжать выпускать продукцию с уровнем 7½% для значительных дефектов, но при меньших затратах и с большей прибылью;
3) снизить долю дефектных изделий, уменьшить затраты, увеличить прибыль. Мы заинтересованы в движении только в этом направлении.
8. Вам нужна полная перестройка. Ниже приведены предложения, которые, как мы считаем, позволят увеличить объем производства, значительно повысить качество с последующим неизбежным ростом прибыли, а также степень удовлетворенности работающих.
9А. На вашей фабрике применяется система сдельной оплаты. Не существует лучшей гарантии некачественной работы.
Б. Сдельная оплата – это «надежный» путь к неудовлетворенности работников. Такая форма оплаты лишает работника права выполнять работу так, чтобы гордиться ею.
В. Мы предлагаем отказаться от подобной системы оплаты, несмотря на то что это потребует улучшения подготовки работников и новых методов контроля.
10А. Перестаньте делать различия между значительными и малозначимыми дефектами. Дефект – это дефект, за исключением, быть может, аудита качества.
Б. Разработайте операциональные определения, чтобы операторы четко знали, что правильно, а что неправильно. Такая задача была поставлена на совещании 8 августа. Мы пытались пояснить, что это ответственность вашей компании. Это не статистическая проблема, хотя только с помощью статистических методов вы сможете узнать, работает ли предложенное определение так, как вы задумали.
В. Это, конечно же, наша обязанность как статистиков – выработать критерии для проверки, работает ли на практике и насколько хорошо предложенное определение.
11А. Прекратите переделку на этапе контроля. Изделия, нуждающиеся в устранении дефектов, должны возвращаться: 1) к оператору, если он еще не достиг статистической управляемости, или 2) в специальную группу, если его работа удовлетворяет состоянию статистической управляемости.
Б. Перестаньте оказывать давление на мастеров, требуя выполнения заданного объема производства. Возложите на них ответственность за помощь людям в поиске путей повышения качества. Контрольная карта может оказаться полезной для группы, а на некоторых участках будет эффективен индивидуальный контроль.
12А. В результате уменьшится число контролеров, улучшится контроль, по результатам контрольных процедур станет поступать больше полезной информации для принятия управленческих решений, увеличится удовлетворенность потребителей, вырастет прибыль.
Б. Контролер займется наконец-то своими прямыми обязанностями. Его функция – контроль.
13А. Рандомизация изделий, проверяемых контролерами, и случайный выбор изделий из партий должны стать правилом. (Под рандомизацией мы имеем в виду использование случайных чисел.)
Б. Система контроля после ее пересмотра позволит получить представление о работе каждого оператора, о проценте дефектных единиц по типам дефектов и по видам изделий. Она покажет, какие контролеры выпадают из общего ряда, какие операторы оказываются за пределами группы, становясь слишком хорошими или плохими для системы.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг бесплатно.
Похожие на Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг книги
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Создание, обслуживание и администрирование сетей на 100% - Александр Ватаманюк - Программное обеспечение
- Убийца планеты. Адронный коллайдер - Этьен Кассе - Эзотерика
- Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып 2. От консультационного центра «Русский менеджмент» - Владимир Токарев - Биографии и Мемуары
- 20-ть любительских переводов (сборник) - Рид Роберт - Мистика
