Форма входа
0/0
Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг
- Дата:13.11.2024
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
- Автор: Эдвардс Деминг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг. Жанр: Управление, подбор персонала. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг:
Эта книга – для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих и инженерных специальностей.
Читем онлайн Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Пример 2. Конечный продукт – рафинированный сахар. Исходные материалы – в основном сахар-сырец и морская вода. Стоимость воды – важный фактор, поскольку фабрика расположена в бухте и не имеет источника пресной воды, пригодной для очистки сырца. Приходится опреснять морскую воду, удаляя из нее соль и другие химические элементы.
Цель: Снизить потребление морской воды до 3,5 тонн на тонны конечного продукта.
Метод (неверный): Исследовать условия в любой день, когда это отношение было выше, чем 3,5.
«Откуда взялась цифра 3,5?» – спросил я.
«Мы провели совещание и решили, что можем соответствовать этому значению», – ответили мне.
Посетив фабрику по приглашению менеджмента, я увидел информационный стенд с набором планок зеленого и красного цвета, по одной для каждого дня месяца. Зеленая планка указывала на то, что отношение морской воды к рафинированному сахару было ниже 3,5. Красная планка свидетельствовала о противоположном. Производственных рабочих ежедневно информировали о значении этого отношения в предшествующий день. Красная планка вызывала переполох среди персонала, они пытались понять, что они сделали неверно накануне. Естественно, выискивались всевозможные объяснения, сопровождавшиеся попытками корректирующих действий, и все они были неверными. Если следующий день оказывался «зеленым», рабочие ликовали при мысли о том, что обнаружили причину потерь, и все для того, чтобы увидеть вернувшуюся красную планку через день или два или, возможно, две или три красные подряд.
Цифра в 3,5 тонны воды на тонну сахара, хотя и была согласована со всеми людьми на производстве, оставалась все же количественной целью без какого-либо плана по ее достижению, за исключением попыток обнаружить, что шло не так в те дни, когда цель не достигалась. Принятый план содержал в себе ту же самую ошибку, какую мы видели в примере 1 в главе 11, где неоправданно большие потери были обусловлены зарегулированностью (ошибка № 1) или недостаточным регулированием (ошибка № 2) – тернистый, расточительный, сомнительный путь к улучшениям, если они вообще тут возможны, не говоря уже о невозможности создать оптимальные условия работы.
Лучшим планом стало бы формирование рабочей группы для изучения процесса и внесения изменений, на основе знания закономерности протекания химических процессов, в соответствии с циклом Шухарта (рис. 5), правильно применяя методы планирования эксперимента.
Карта дневного потребления воды на тонну сахара указала бы на специальные причины, если бы они присутствовали, и зарегистрировала бы улучшения.
Следует заметить, что для получения данных, нужных для понимания и улучшения процесса, не всегда необходим эксперимент. Температура, естественно, будет меняться: ничто не постоянно. Можно заложить принцип непрерывного контроля температур для ряда растворов, процессов и операций смешивания. Можно заложить непрерывный контроль давления. Можно заложить непрерывный контроль скорости. Однако и периодические замеры дадут тот же результат. Техническая оценка воздействия высокой или низкой температуры, высокого или низкого давления и т. д. может дать ключ к совершенствованию процесса. Это дешевле и проще, чем эксперимент, предусматривающий измерение множества параметров. Мой друг, д-р И. Нисибори из Токио, первым обратил мое внимание на экономичность и эффективность наблюдений за естественными вариациями, оставляя эксперименты для решения тех проблем, когда не удается ограничиться простым наблюдением. То же самое уже давно было озвучено моим другом д-ром Хью Хамакером, много лет работающим на корпорацию Philips в Эйндховене.
Другими словами, в этой книге есть множество примеров, которые призывают читателя: используйте существующую информацию!
Пример 3. Спеша на встречу с клиентом, на дороге вблизи Ланкастера я обнаружил, что в машине изношен ремень вентилятора и требуется его срочная замена. Во время ремонта я заметил на стене плакат:
ЛУЧШИЙ МЕХАНИК МЕСЯЦА, ДОБИВШИЙСЯ МАКСИМАЛЬНОГО УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Том ДжонсЧто такое «максимальное удовлетворение потребителей?» – спросил я у мастера.
«Минимальное количество жалоб от клиентов. Наименьшее за месяц количество повторных обращений».
Затем между нами состоялся следующий диалог:
В. Этот показатель бывает когда-либо нулевым для кого-нибудь из механиков?
О. Часто.
В. Чему равно среднее значение за месяц на человека? Храните ли вы какие-либо записи?
О. Нет, но у меня есть хорошее внутреннее понимание этого среднего. Конечно, есть ситуации, когда приходится проявлять определенную осторожность. Например, эти новые карбюраторы. Их трудно отрегулировать. Я не учитываю жалобы на эти новые карбюраторы.
В. Все ли механики демонстрируют одно и то же среднее значение из месяца в месяц?
О. Да. Оно, конечно, варьируется, но у всех примерно одно и то же.
(Мне следовало спросить его: откуда вы знаете?)
В. Есть ли хоть один механик, имя которого из месяца в месяц не попадает на стену?
О. Отсутствие не бывает долгим; они все равно возвращаются.
В. Что вы делаете, если два человека добиваются одинакового результата за месяц?
О. Мы вывешиваем имена обоих.
В. Откуда вы знаете, что они одинаковы, если не ведете записей?
О. Я очень хорошо знаю, как люди работают.
В. Появлялось ли чье-то имя на стене особенно часто на протяжении года или двух?
О. Нет, они чередуются естественным образом.
В. Добивался ли кто-либо нуля жалоб два месяца подряд?
О. Да, это случалось.
В. Как вы думаете, эффективна ли эта система признания заслуг?
О. Ну, так было только вначале, в течение нескольких лет. Сейчас она никого не волнует.
Я думал, что мастер спросит меня, чем вызвана моя заинтересованность, но он не задал этого вопроса. Из его ответов я бы заключил, что такая система признания заслуг схожа с лотереей. Его ответы были случайными. Конкретные данные, возможно, смогли бы удовлетворить критерию случайности. Давайте посмотрим на некоторые следствия случайности (состояния статистической управляемости).
Для общего среднего, равного двум жалобам на человека в месяц, вероятность не получить жалоб в течение месяца составляет е –2 = 1/7,4. (Этот расчет основан на предположении, что жалобы независимы.) Для общего среднего, равного трем жалобам на человека в месяц, эта вероятность составит е –3 = 1/20 в месяц. Полученные вероятности показывают, что если кто-то достиг состояния статистической управляемости со средним показателем одна или две жалобы в месяц, то ему нужно просто проявить терпение, чтобы дождаться почестей. На деле он может даже стать человеком месяца два раза подряд. Если он заслуживает этого сейчас, у него неплохие шансы получить признание и в следующем месяце. Хотя, возможно, ему придется долго ждать просто в силу случайности.
В итоге мы имеем систему, которая по замыслу должна улучшать качество обслуживания. На самом деле (если ею никто больше не интересуется) она ничего не дает. Или (предполагая, что люди заинтересованы и стараются попасть на доску почета) даже ухудшает мораль и качество обслуживания.
Пересмотр морали. Студент Нью-Йоркского университета, прослушав курс по теме данной главы, прислал мне следующую цитату с припиской «Отныне я иначе смотрю на награды великим генералам»:
Что же касается гения великих генералов, вот история о том, как Энрико Ферми однажды спросил генерала Лесли Гроувза, сколько генералов можно было бы назвать великими. Гроувз ответил, что около трех из каждой сотни. Ферми спросил, как генералы получают это звание, и Гроувз ответил, что любой генерал, выигравший пять больших сражений подряд, может быть с полным основанием назван великим. Это было в середине Второй мировой войны. «Ладно, – сказал Ферми, – предположим, что противоборствующие силы в большинстве баталий примерно одинаковы, тогда шансы генерала победить в сражении равны один к двум, в двух сражениях подряд – один к четырем, в трех – один к восьми, в четырех – один к шестнадцати, в пяти – один к тридцати двум. Итак, генерал, вы правы, примерно три из каждых 100. Математическая вероятность, никакой гениальности» (Джон Киган, The face of Battle, Viking, 1977).
Пример 4. То в одном, то в другом деловом журнале можно прочесть о том, что некий промышленный концерн принял решение сменить рекламное агентство, если объем продаж какого-то продукта или продуктовой линии будет снижаться два года подряд.
Сейчас каждый, кто раньше пытался измерить влияние рекламы неподходящими статистическими методами, осознал, какое число факторов может влиять на уровень продаж или долю рынка. Успешная или провальная реклама лишь один из этих факторов, и приписывать неудачу только рекламному агентству, когда существует море других возможных причин, – значит ткнуть пальцем в небо. Более подходящим для этой системы названием была бы лотерея, в которой рекламному агентству дается шанс: можно выиграть, но можно и проиграть.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг бесплатно.
Похожие на Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг книги
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Создание, обслуживание и администрирование сетей на 100% - Александр Ватаманюк - Программное обеспечение
- Убийца планеты. Адронный коллайдер - Этьен Кассе - Эзотерика
- Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып 2. От консультационного центра «Русский менеджмент» - Владимир Токарев - Биографии и Мемуары
- 20-ть любительских переводов (сборник) - Рид Роберт - Мистика
