Форма входа
0/0
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов
- Дата:08.08.2024
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
- Автор: Владимир Тарасов
- Год: 2014
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов. Жанр: Управление, подбор персонала, год: 2014. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов:
Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.
Читем онлайн Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Еще одно событие было связано с ошибкой участника.
Игровой организации, которой заслуженно предстояло победить, не повезло: ее экономист сделал арифметическую ошибку в расчете плана. Жюри, обратив на это внимание, наказало и экономиста, и директора организации, подписавшего ошибочный план. В результате баллы директора организации-победительницы достались главному инженеру этой игровой организации, который и занял первое место в личном зачете, став победителем конкурса. Жюри имело право решать.
3.9 Лавры победителя
После конкурса мы, как и обещали, предоставили различным руководящим инстанциям списки наиболее успешных участников конкурса – всего 18 фамилий. В течение года половина из них (в какой мере это было связано с нашими списками – неизвестно) получила повышение в должности на одну ступеньку.
Начиная с этого первого конкурса нам постоянно задавали одни и те же вопросы: «А вы следите за судьбой победителей? Ну и что дают конкурсы?»
За этим слышится: «Стали ли победители министрами или хотя бы директорами?»
Подобные вопросы вызывали во мне чувство вины и желание оправдаться. Но в чем?
Дело в том, что я не могу дать ответ, который не считаю правильным, и в то же время знаю, что правильный ответ спрашивающего не убедит.
Проблема судьбы победителей сложна и многопланова.
Представьте, что ваш подчиненный выиграл городской конкурс менеджеров.
Обязаны ли вы прибавить ему зарплату? Или повысить в должности? А раньше почему не повышали? Не разглядели сами?!
Вам кажется, что теперь он чего-то от вас ждет, на что-то считает возможным претендовать. Ну, выиграл, а при чем тут претензии?! Это еще надо посмотреть, что за конкурс и можно ли этому конкурсу доверять! Наверное, теперь будет думать, что здесь его недооценивают, искать новое место работы…
Таков не обязательный, но возможный ход мыслей начальства.
Теперь бросим взгляд на проблему с другой позиции.
Мы были недовольны тем, как выдвигаются наверх кадры. Мы считали, что причина многих наших бед в том, что наверх попадают благодаря каким угодно качествам, и далеко не в первую очередь – по деловым. Нам же нужны руководители нового типа: деловые, компетентные, инициативные, с собственным мнением… А разве они нужны системе?! Почему же нужно считать, что успешное продвижение победителей конкурсов свидетельствует в пользу конкурсов?! Ведь движение их по ступеням карьеры означает, что мы подобрали «достойную» смену для тех руководителей, которыми мы сами недовольны. Раз система продвинула наши кадры, значит наши избранники подобны предшественникам, не лучше их, а потому – системе не опасны.
Таким образом, как продвижение победителей наверх, так и отсутствие продвижения ничего не говорило о том, хороши конкурсы или плохи.
Позже, в конце 80-х, когда настали кооперативные времена и любой инициативный человек мог сам устроить свои дела, практически все наши ученики, не говоря о наиболее продвинутой части, получили от жизни «джентльменский набор» тогдашнего благополучия: машина, квартира и дача. Этот результат зависел от самих людей, а не от системы, и потому был объективен.
По свидетельству победителей бесспорно только одно – работать после конкурса им стало труднее: все ждут от них чего-то особенного и предъявляют повышенные требования.
3.10 Эволюция конкурсной процедуры
За первым городским конкурсом профессионального мастерства молодых организаторов производства последовали другие. Как городские, так и отраслевые. Появились новые деловые игры и виды заданий. Менялся способ подсчета результатов. Менялись функции жюри. Но сохранялось главное: бо́льшая часть оценок участникам давалась не жюри, а другими участниками, конкурс проводился в два дня, и основное его содержание составляли игры и тренинги.
С 1987 г. конкурсы профессионального мастерства вытеснились конкурсным отбором резерва на выдвижение. Теперь цель конкурса стала значительно четче: из одной-двух сотен человек надо отобрать тридцать для включения в резерв на выдвижение.
В этой ситуации особое значение приобретает технология подсчета баллов. Когда из-за ошибки в подсчете приз вручен не тому, кто его заслуживает, это печально, но не трагедия. Когда же конкурсы стали решать судьбы людей, став, по существу, правовой процедурой, ошибки стали совершенно недопустимы.
Это обстоятельство привело, в свою очередь, к отказу от жюри.
3.11 Отказ от жюри
Решение отказаться от жюри созрело постепенно, по мере того как от конкурса к конкурсу его роль становилась все менее значимой, пока и вовсе не сошла на нет.
Первоначально казалось, что при оценке результатов некоторых видов конкурсных заданий (например, при «составлении ДЕЛОВЫХ ПИСЕМ» или «АКТИВНОМ ДИАЛОГЕ») без жюри просто не обойтись. Однако по мере разработки технологии выяснилось, что при оценке писем можно обойтись без жюри, а «АКТИВНЫЙ ДИАЛОГ» был вообще исключен из типовой конкурсной программы.
Общая тенденция была такова: если оценка жюри не могла быть заменена взаимными оценками участников, то данный вид задания вообще не нужен, как субъективный и нетехнологичный. Ведь число участников конкурса доходило до 256. Сколько же человек должно было бы войти в состав жюри, чтобы прочитать 256 писем или выслушать 256 диалогов?!
Предполагалось, что если жюри состоит из опытных руководителей, то участникам будет полезно выслушать их комментарии и оценки. Однако далеко не всегда в составе жюри оказывались настоящие профессионалы: будучи людьми занятыми, они, если и соглашались войти в состав жюри, редко оставались до конца конкурса, и в зале оставались невысокого ранга и статуса руководители.
К тому же оценки и комментарии, даже руководителей высокого ранга, часто оказываются некомпетентными и беспомощными. Стоит только на пять толковых комментариев, сделанных жюри, появиться одному некомпетентному, как происходит дезориентация участников конкурса, они не доверяют больше оценкам жюри.
Наконец, жюри, действительно, часто допускает ошибки в оценках. И дело не в том, что автор считает себя более сведущим, чем жюри, хотя это недалеко от истины. Иногда стоило только поинтересоваться, почему жюри оценило так или иначе выполнение задания, а затем объяснить, где скрыты «подводные камни», растолковать положения законодательства, указать на явные и латентные (т. е. скрытые) последствия того или иного решения, как жюри совершенно искренне меняло свою точку зрения на противоположную. Именно эта неустойчивость, зависимость оценки жюри от комментария ведущего конкурс и заставляет не доверять этой оценке.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов бесплатно.
Похожие на Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов книги
- Профессиональный отбор в спорте. Учебное пособие для высших учебных заведений физической культуры - Лидия Серова - Детская образовательная литература
- Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах - Владимир Тарасов - Управление, подбор персонала
- Иван Фёдорович - Варлам Шаламов - Советская классическая проза
- Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников - Андрей Парабеллум - Управление, подбор персонала
- Прорыв! 11 лучших тренингов по личностному росту - Андрей Парабеллум - Самосовершенствование
