Форма входа
0/0
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов
- Дата:08.08.2024
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
- Автор: Владимир Тарасов
- Год: 2014
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов. Жанр: Управление, подбор персонала, год: 2014. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов:
Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.
Читем онлайн Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Этот лавинообразный процесс на реальном (а не инсценированном) конкурсе может быть инициирован в любую минуту. Толчком может послужить любое событие. Например, затянулся перерыв, и пока все не заняли места, кто-то из участников решает, что успел бы еще сбегать покурить, и исчезает из зала. Неправильный или беспомощный ответ на вопрос участника, нетактичный окрик или обвинение в недисциплинированности – и сработал детонатор.
Дело в том, что как только участники поймут, что идет не спектакль, а действительная работа, они сразу предъявят самый высокий счет к организаторам. И если вы взялись за настоящее дело, то уж извольте ему соответствовать!
В этом смысле «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ» выигрышна, но у нее есть свои «но», о которых поговорим позже.
3.6 Публичное выступление
И снова «смена декораций»: если раньше действия разворачивались за отдельными столами и каждый участник мог что-то заключить лишь относительно своих пятнадцати коллег по игровой ячейке, то следующий конкурс – «АНАЛИЗ СИТУАЦИИ» – завершался публичным выступлением представителей столов, которое могли слышать как жюри и публика, так и остальные участники, за исключением тех, кому еще предстояло выступить с озвучиванием своего решения того же самого задания.
Выступающие представляли не свои первоначальные команды (которые мы называем родными командами), а вновь образованные:
• сначала каждому столу выдавалось четыре различных варианта задания (по одному каждому из четверки участников);
• затем следовало восемь минут индивидуальной подготовки с возможностью посоветоваться внутри родной команды;
• затем следовала пересадка, в результате которой за каждым столом оказывались четыре участника из одной и той же игровой ячейки, получившие один и тот же вариант задания;
• эта четверка совместно выбирала наилучший вариант решения из четырех и делегировала его автора к микрофону для публичного озвучивания.
Каждый оратор сравнивался жюри с двумя другими, представляющими другие ячейки, получившие то же задание. Заработанные очки в разном количестве шли всем причастным. (В частности, каждый выступающий за сам факт делегирования ему права выступать получал дополнительный балл.)
Затем следовала новая тройка выступающих, и так восемь раз. Всего было выслушано 24 выступления.
Возможность выслушать публичные выступления позволяла эмоционально объединить всех присутствующих и почувствовать профессионально-управленческий, интеллектуальный, культурный и нравственный уровень участников.
В завершение первого дня конкурса каждый стол (родная команда) должен был делегировать одного представителя для выполнения простого задания:
• либо публично сделать замечание воображаемому нарушителю дисциплины;
• либо публично приветствовать собравшихся и т. д.
Как и в предыдущем случае, представитель за сам факт делегирования получал дополнительный балл, а зал – финальную эмоциональную разрядку, а также возможность познакомиться с большим количеством «героев».
Так закончился первый день конкурса, являвшийся вторым этапом конкурсного отбора.
Первым этапом, как мы помним, был отбор по анкете.
3.7 «ОРГАНИЗАТОР»
Во второй день (третий и последний этап) в конкурсе участвовало 36 человек – победителей второго этапа. Предстояло провести «АКТИВНЫЙ ДИАЛОГ» и деловую игру «ОРГАНИЗАТОР».
Члены жюри были разбиты на несколько экспертных групп, каждая из которых выслушивала и оценивала диалоги, выставляя баллы, автономно.
Деловая игра «ОРГАНИЗАТОР» выглядела так.
Шесть человек из числа победителей предыдущего этапа конкурса были назначены руководителями игровых производственных организаций и имели возможность принять на работу тех, кого считали нужным. Каждая игровая производственная организация насчитывала шесть человек.
Игровым организациям предстояло собрать из заготовок коробки для конфет кондитерской фабрики «KALEV».
На первом этапе организациям давалось время (около полутора часов) на подготовку производства: освоение технологии сборки, хронометраж, планирование, составление заявки на заготовки и упаковочные материалы, расстановку кадров.
Затем следовал этап производства продолжительностью 30 мин.
Наша задача состояла в создании условий, при которых организации вынуждены были принять «напряженный, но реальный» план. Мы хорошо знали, что уже в течение нескольких пятилеток призыв к предприятиям брать «напряженные, но реальные» планы звучал втуне. Руководители предприятий прекрасно представляли, чем может кончиться для них доверчивое следование этому призыву в последующий период, который затем для них «спланируют от достигнутого», т. е. им спустят сверху не просто «напряженный», но уже и вовсе нереальный план.
Но в нашей Игре эта проблема могла быть решена проще.
Мы предусмотрели три вида продукции – три вида конфетных коробок, установив расценки для каждого из них. Реальную трудоемкость продукции участникам предстояло установить в ходе подготовки производства. При этом мы задавали «обязательную» часть плана, т. е. минимальное количество продукции каждого из трех видов, которое каждая из шести организаций должна была выполнить. Говоря более современным языком, это был своего рода госзаказ, загружающий примерно на 30 % производственных мощностей каждой организации. Эта принудительная мера была нами предпринята для того, чтобы каждая из организаций поневоле была бы вынуждена освоить все три вида продукции, а не устремилась бы сгоряча на один вид, показавшийся «на глазок» наиболее выгодным.
Каждая организация сама должна была взять на себя плановое обязательство на весь период производства, за выполнение которого она поощрялась при условии, что и госзаказ был ею выполнен.
Формула поощрения за выполнение плана была следующей: в зачет шла не только фактически произведенная продукция, но к ней прибавлялось количество запланированной продукции, если его удалось выполнить. Формула подведения итога такова:
факт плюс план, если план выполнен.
Именно эта формула, без патетических призывов, вынуждает участников принимать напряженный, но реальный план (без кавычек).
Рассмотрим механизм ее действия на примере.
Вы планировали изготовить 40 коробок, а изготовили 36. Вам в зачет идет только 36, поскольку вы план не выполнили.
А если вы планировали 10, а изготовили 32 коробки, то в зачет идет 32 + 10 = 42 коробки.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов бесплатно.
Похожие на Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов книги
- Профессиональный отбор в спорте. Учебное пособие для высших учебных заведений физической культуры - Лидия Серова - Детская образовательная литература
- Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах - Владимир Тарасов - Управление, подбор персонала
- Иван Фёдорович - Варлам Шаламов - Советская классическая проза
- Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников - Андрей Парабеллум - Управление, подбор персонала
- Прорыв! 11 лучших тренингов по личностному росту - Андрей Парабеллум - Самосовершенствование
