Форма входа
0/0
Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг
- Дата:13.11.2024
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
- Автор: Эдвардс Деминг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг. Жанр: Управление, подбор персонала. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг:
Эта книга – для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих и инженерных специальностей.
Читем онлайн Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Другой Ирвин Лэнгмюр? Может ли Америка, имея такой тормоз, как система ежегодных аттестаций, в будущем произвести другого Ирвина Лэнгмюра, нобелевского лауреата, или другого У. Кулиджа? Оба эти человека работали в компании General Electric. Может ли компания Siemens создать другого Эрнста Вернера фон Сименса?
Важно заметить, что 80 % американских нобелевских лауреатов имели бессрочный контракт найма и чувствовали себя в безопасности. Они несли ответственность только перед собой.
Справедливая аттестация невозможна. Общее заблуждение заключается в предположении, что можно проранжировать людей. Что можно приписать им ранговый порядок для показателей следующего года на основе показателей текущего года.
Показатели любого человека – это результат сложения многих сил – самого человека, его коллег, работы, материалов, которые он перерабатывает, его оборудования, его потребителей, его менеджмента, внешних условий (шум, беспорядок, плохая пища в буфете компании). Эти силы порождают невероятно большие различия между людьми. В действительности, как мы еще увидим, это результат исключительно системы, в которой они работают. Человек, который не продвигается по службе, не может понять, почему же его показатели хуже, чем чьи-нибудь еще. Неудивительно, ведь его рейтинг – это результат лотереи. Но он-то, увы, относится к этому серьезно.
Следующие численные примеры призваны проиллюстрировать невероятные различия между людьми, которые обусловливает сама система. Исключительные результаты можно обнаружить только у тех, кто на основании вычислений оказывается за пределами вариации системы или порождает особенность поведения – паттерн.
Надо подчеркнуть, что любая реальная система создает гораздо большие различия между людьми, чем те, что мы увидим в рассматриваемом идеальном случае, в котором моделируем систему постоянных причинных факторов.
Пример 1. Предположим, что шесть человек участвуют в простом эксперименте. Каждый должен мешать красные и белые бусинки (4000 штук), причем первые составляют 20 % в общем количестве, а затем вытянуть методом случайной выборки в 50 бусин и передать горсть следующему участнику. Цель – получить белые бусины: наш потребитель не приемлет красные бусы. Вот фактические результаты.
Было бы трудно создать для шести человек столь схожие физические условия работы, но даже на глаз видно, что показатели людей варьируют в огромном диапазоне.
Но давайте воспользуемся статистической теорией. Вычислим различия между людьми, которые можно отнести за счет случайных вариаций системы. Эти вычисления основаны на средних показателях и на предположении, что люди и их производство красных бус полностью независимы.
Читатель, который незнаком с приведенными ниже вычислениями, может обратиться к главе 11, или найти учителя, или обратиться к одной из книг, список которых приведен в конце главы 11.
Вычисление пределов вариации, за которую ответственна система:
Очевидно, что все шесть человек попадают в пределы вариации системы, в которой они работают. Нет никаких убедительных свидетельств того, что в будущем результаты Джека будут лучше, чем показатели Терри. Всем следует дать одинаковое повышение. А те, у кого стаж больше, должны, конечно, получить более высокое вознаграждение.
Очевидно, что, скорее всего, пустой тратой времени будет выяснение, почему у Терри 15 красных бусин, а у Джека только 4. И что еще хуже, тот, кто попытается отыскать причину, получит неверный ответ и прибегнет к действиям, которые только усугубят положение.
Проблема менеджмента между тем заключается в том, чтобы улучшать систему и, следовательно, помочь всем людям производить больше белых бусин и меньше красных. (Подробнее см. в главе 11.)
Пример 2. (Вклад Уильяма Шеркенбаха из компании Ford Motor.) Вы менеджер, в вашем непосредственном подчинении девять сотрудников. Все они имеют один и тот же уровень ответственности. В прошлом году было зарегистрировано следующее число сделанных ими ошибок. У всех сотрудников были примерно одинаковые шансы допустить оплошность.
Перечисленные здесь ошибки могли возникнуть в бухгалтерии, в инженерных чертежах, вычислениях, на сборке и где угодно еще.
Настало время для оценки и рекомендаций на повышение на основе аттестации. Кого же вы повысите? А кого понизите? Давайте начнем с оценки диапазона вариаций, порождаемых системой, в которой работают эти люди. Вот вычисления.
Вычисление пределов вариации, обусловленной системой:
Таким образом, ни один из девяти сотрудников не выходит за вычисленные пределы. Выявленные различия между этими девятью людьми следует полностью отнести на счет системы. И результаты всех людей вписываются в формулу компании для повышения оплаты труда.
Заметьте, что числа в обоих примерах можно получить и из составных (общих) индексов.
Рис. 7. Карта для 11 инженеров-конструкторов, показывающая число инженерных изменений, внесенных каждым из них в разработку в течение года. (По горизонтали они расположены в алфавитном порядке.) Ни один из них не оказался за контрольными пределами. Значит, все они принадлежат системе. (Рональд Моэн.)
Пример 3. (Вклад Рональда Моэна из General Motor.) Процесс – разработка детали на заказ. Стадии:
1. Передача заказа (для исполнения инженеру-конструктору).
2. Конструктор выполняет чертеж конструкции.
3. Он представляет свою разработку инженеру, отвечающему за выпуск продукции на рынок. Инженер по выпуску может принять разработку или предложить ее переделать, и в этом случае разработчик повторяет шаги 1, 2 и 3.
4. Инженер по выпуску принимает разработку.
Число изменений, внесенных каждым из 11 инженеров-разработчиков отдела по ходу разработки проекта, нанесено на карту рис. 7. Контрольные пределы, основанные только на независимости изменений, вычисляются следующим образом. Общее число изменений для всех 11 инженеров равно 53; среднее – 4,8.
Ни один инженер не вышел за контрольные пределы. Значит, они образуют систему. Ни один из них на основе этих свидетельств не будет работать в следующем году лучше, чем остальные. Им всем следует заплатить одинаково. Все они приводили одни и те же причины, по которым производилась доработка конструкций: трудное задание, особенности, новая продукция, беспрецедентный выпуск; бескомпромиссный инженер по выпуску.
Еще о лидерстве. Каждый, кто демонстрирует результаты, выходящие за вычисленные пределы, описывающие данную систему, находится вне ее. Эффективное лидерство требует исследования возможных причин такого положения вещей. Если некто оказался за верхними пределами вариации системы, то появляется рациональное основание для предсказания его отличных результатов в будущем; он заслуживает признания. В том случае, если точка легла за нижними пределами вариации системы, причины могут быть постоянными или кратковременными. Примером постоянной причины может считаться работник, который не в состоянии освоить работу. Однако компания наняла его на эту работу, поэтому у нее есть некоторые моральные обязательства найти ему подходящее занятие. Демонстрировать плохие показатели может и тот, кто нездоров сам или беспокоится за самочувствие членов своей семьи. В некоторых случаях психологическая помощь позволяет восстановить показатели и уверенность в себе. Система, которая посылает человеку очень трудный для переработки материал, может вынудить его оказаться за пределами со знаком «минус». Эти обстоятельства могут остаться незамеченными, а человек, если он боится «наказания», сам об этом не скажет. То же самое верно и для людей, у которых неисправно оборудование. Если не известно, в чем причина плохой работы, или если нет желания помочь исправить ситуацию, то точки для этого человека могут лежать за границами нижнего предела год за годом.
Потребность в коррекции зрения с помощью очков может служить примером краткосрочной причины, которую легко исправить, просто направив человека к окулисту. (См. пример с 11 сварщиками в главе 8.)
А как насчет повторяющихся структур-паттернов? Вот что мы пытаемся сказать: выявленные различия между людьми, даже самые значительные, на самом деле могут быть обусловлены постоянной системой причин. Еще раз повторим, что любые реальные системы порождают гораздо большие различия между людьми.
Человек может оцениваться как более или менее успешный по отношению к остальным людям, если он сохраняет такую оценку по меньшей мере в течение семи последовательных отрезков времени (что может быть равно семи годам). Если некий человек удерживает относительно высокую позицию более семи периодов подряд, мы можем с уверенностью сказать, что он действительно превосходит остальных по производственному критерию, независимо от того, оправдано ли применение данного показателя. Если такое отличие удерживается на протяжении более чем 20 лет, тогда мы можем говорить о «звезде» в соответствующей области, если сам показатель имеет смысл. Число разработок, которые инженер делает за определенное время, может служить примером показателя, который не дает человеку возможности гордиться своим мастерством.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг бесплатно.
Похожие на Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг книги
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Создание, обслуживание и администрирование сетей на 100% - Александр Ватаманюк - Программное обеспечение
- Убийца планеты. Адронный коллайдер - Этьен Кассе - Эзотерика
- Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып 2. От консультационного центра «Русский менеджмент» - Владимир Токарев - Биографии и Мемуары
- 20-ть любительских переводов (сборник) - Рид Роберт - Мистика
