Форма входа
0/0
Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг
- Дата:13.11.2024
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
- Автор: Эдвардс Деминг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг. Жанр: Управление, подбор персонала. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг:
Эта книга – для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих и инженерных специальностей.
Читем онлайн Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Японские предприятия не похожи на организации, которые максимизируют доходы акционеров. Капитал они получают через банковский кредит с постоянным процентом. Поскольку акционеров ублажать не надо, японские фирмы вольны действовать в интересах иных заинтересованных сторон – своих рабочих. «Крупные фирмы работают непосредственно для своих сотрудников, которые, в традиционных юридических терминах, выступают как „предпочтительные собственники“», – заметил Питер Друкер. Поскольку рабочие получают то, что в иных условиях трансформировалось бы в прибыль, доверие между рабочими и менеджерами возникает само собой[24].
Страх недружественных поглощений. Публичные компании, акции которых по какой-либо причине падают в цене, даже при долгосрочном планировании могут опасаться поглощений со стороны более успешных конкурентов. Страх недружественных поглощений, может быть, единственное важное препятствие для постоянства цели. Кроме недружественных поглощений есть еще не менее опасное приобретение акций на заемные средства. В любом случае для побежденного последствия будут печальными.
Должны ли американские менеджеры быть вечными жертвами такого грабежа?
Предпринимательство на бумаге – это и причина, и следствие шаткой экономики Америки. Бумажные прибыли – единственное, что легко доступно для профессиональных менеджеров организации, спроектированной для производства, которое уже не соответствует месту Америки в мировой экономике. В то же время бесконечная погоня за бумажными прибылями отвлекает внимание и ресурсы от трудной работы по преобразованию производственной базы. Это сделало будущие перемены более трудными. Предпринимательство на бумаге имеет свойство самоувековечивания, и если его не контролировать, ведет нацию к новому упадку. (Из работы Роберта Райха «Следующий американский рубеж» («The next American frontier,») Atlantic, March 1983, pp. 43–57.)
Банкам следовало бы содействовать долгосрочному планированию и защитить таким образом доверенные им фонды. Тогда как пример из жизни, когда банкир говорит: «Джим, сегодня не время говорить о качестве и о будущем. Сегодня время урезать расходы, закрывать заводы, сокращать штат», говорит об обратном.
Возможно, что в долгосрочной перспективе поглощение благодаря объединению операций двух компаний повысит общую эффективность промышленности страны, а следовательно, улучшит благосостояние общества. Однако это тяжелое испытание для людей, которые в результате окажутся без работы. Японские компании при слиянии так или иначе заботятся о своих рабочих, хотя некоторым представителям менеджмента и могут снизить оплату труда.
3. Аттестация и ранжирование персонала. Во многих компаниях Америки разработаны системы рейтинга персонала. Похожие системы есть и в некоторых правительственных агентствах. Управление по целям ведет к тем же самым бедам, что и управление по результатам. Правильнее было бы называть это управлением, основанным на страхе, как заметил кто-то в Германии. Результат ужасен:
Поддерживается стремление к достижению краткосрочных результатов, уничтожается долгосрочное планирование, рождается страх, разрушается командная работа, стимулируется соперничество и политиканство.
Люди становятся подавленными, чувствуют себя униженными, некоторые даже впадают в депрессию, из-за которой они неработоспособны неделями после очередной аттестации, и не могут понять, чем же они хуже других. Эти методы несправедливы, поскольку приписывают людям в группе такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой.
В принципе проблема системы ранжирования и оценки персонала заключается в том, что она сфокусирована на конечном результате, на выходе производственного потока, а не на лидерстве, целью которого является помощь людям. Это один из путей ухода от человеческих проблем. Менеджер, по сути дела, становится «управляющим по дефектам».
Идея аттестации соблазнительна. Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали все, на что они способны, для их же собственной пользы.
Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах. Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.
Оценка людей по их вкладу вознаграждает тех, кто преуспевает в рамках существующей системы. Но не поощряет попытки улучшить эту систему. Не раскачивайте лодку!
Если кто-нибудь из высшего руководства спросит заводского менеджера, к каким достижениям он будет стремиться в будущем году, то в ответ получит отражение (эхо) объявленной стратегии или количественной цели компании. (Джеймс Бакен из компании Ford Motor.)
Более того, аттестация бессмысленна с точки зрения предсказания будущих результатов аттестуемого, за исключением тех случаев, когда эффект индивидуальных отличий человека превышает различия, обусловленные системой, в которой работают люди (см. ниже).
Традиционные системы аттестации персонала увеличивают разброс в результатах работы людей. Проблема заключается в предполагаемой точности методов аттестации. К чему это приводит? Те, чьи результаты оказались ниже среднего уровня, смотрят на тех, у кого они оказались выше среднего, и удивляются: в чем же различие? Это заставляет людей работать со средними показателями. В итоге ухудшаются результаты[25].
Президент Рейган весной 1983 г. выдвинул великолепную идею: продвижение государственных чиновников по службе должно зависеть от показателей их работы. Проблема, однако, состоит в том, что трудно определить разумный показатель эффективности для их работы. Контролировать можно только какие-то ближайшие результаты их деятельности, поддающиеся непосредственному подсчету. Через несколько месяцев он повторил ту же ошибку (Washington Post, 22 May 1983, pp. 1, 6).
Система аттестации предложена как способ улучшения школьного образования Хуан Уильямс Специальный корреспондент Washington PostСаут Ориндж, Нью-Йорк, Май 21 – Президент Рейган, выступая сегодня перед представителями главной национальной организации учителей, заявил, что государственные школы приходят в упадок и что единственный способ провести улучшения без дополнительных федеральных фондов – это начать платить учителям за их заслуги, а не за выслугу лет.
Это проклятие для большой группы учителей, которые говорят, что не существует точного метода измерения качества работы учителей и что такие традиционные показатели, как оценки учеников, обманчивы.
Где же были экономические советники президента? Он ведь просто хотел сделать как лучше.
Опасный прецедент. Из Virginia Weekly, Washington Post, 12 April 1984, p. 1.
Оценка качества работы полицейских частично основывается на общем числе выписанных ими штрафов Майкл Мартинес Специальный корреспондент Washington PostПолицейские чины говорят, что программы аттестации персонала не устанавливают каких-либо норм, но побуждают полицейских эффективнее нести службу во время патрулирования улиц. Некоторые полицейские, однако, протестуют, говоря, что давление со стороны навязываемых им показателей заставляет их штрафовать водителей, которых в обычной ситуации они бы просто отпустили после предупреждения, а это отвлекает от более важных для полиции действий.
В Александрии 32 полицейских одного из патрульных подразделений получили при аттестации оценки «выдающийся», «превышающий требования», «соответствующий требованиям», «ниже требований» или «неудовлетворительный» в зависимости от того, сколько штрафов за неправильную парковку или за нарушение правил движения они выписали за месяц. Офицер оценивается как выдающийся, если он выписал 25 или более штрафов за нарушение правил и 21 или более штрафов за неправильную парковку в месяц.
Лейтенант Уильям Бенкс из Александрии сказал, что указанные нормативы были согласованы полицейскими и их начальством в сентябре прошлого года как часть новой системы оценивания для всего города. Все офицеры в конце концов будут оцениваться по аналогичным стандартам, сказал Бенкс.
Лейтенант Пол Лукас из Фоллз-Черч говорит, что подразделение работает над достижением ряда целей, перечисленных в годовом бюджете, в том числе и над запланированным числом штрафов. В 1984-м финансовом году отдел будет стараться выписать 551 штраф за вождение машины в нетрезвом состоянии, 2592 штрафа за превышение скорости и 3476 штрафов за другие дорожные нарушения, говорит Лукас.
«Это не норма, – говорит он, – это цель подразделения. Но вовсе не индивидуальная цель».
Подсчет – путь к деградации. Один из основных результатов оценивания показателей – это поддержка краткосрочного мышления и эффективности с точки зрения ближайшей перспективы. Человек должен иметь что-то, что он может представить для оценки. Его начальнику нужны числа. Считать легко. А подсчеты освобождают менеджмент от необходимости вырабатывать осмысленные показатели.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг бесплатно.
Похожие на Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг книги
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Создание, обслуживание и администрирование сетей на 100% - Александр Ватаманюк - Программное обеспечение
- Убийца планеты. Адронный коллайдер - Этьен Кассе - Эзотерика
- Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып 2. От консультационного центра «Русский менеджмент» - Владимир Токарев - Биографии и Мемуары
- 20-ть любительских переводов (сборник) - Рид Роберт - Мистика
