Форма входа
0/0
Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг
- Дата:13.11.2024
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
- Автор: Эдвардс Деминг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг. Жанр: Управление, подбор персонала. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг:
Эта книга – для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих и инженерных специальностей.
Читем онлайн Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Теперь цикл изменений может охватить три или больше стадий процесса, чтобы улучшить его путем изучения взаимодействий изменений, вводимых на одной или нескольких стадиях; это вновь делается на основе цикла Шухарта.
6. Каждый может принять участие в работе команды. Цель команды – улучшать вход и выход каждой стадии. Команда может состоять из людей, работающих в разных подразделениях. У команды есть потребитель.
Каждый в команде имеет возможность предлагать идеи, планы и числа; но все должны быть готовы к тому, что их самая любимая идея будет «потоплена» при поиске консенсуса в команде. И к ней можно будет вернуться снова только на следующем цикле. Хорошая команда обладает коллективной памятью.
На следующих встречах люди могут уже не возвращаться к тому, что они сделали на предыдущей встрече, и начать с чистого листа с более ясными идеями. Это признак прогресса.
7. Вступите на путь построения организации качества, как показано на рис. 61 и в сопровождающем этот рисунок тексте. Этот шаг требует участия профессиональных статистиков.
Любой группе или команде нужно иметь направление, задание, цель. При этом формулировка не должна быть детальной, чтобы не связать инициативу.
Таким образом, каждый увидит, что может сделать он, а что – только высший менеджмент. Для этого Эдвард Бейкер из компании Ford Motor сформулировал следующие вопросы.
Вопросы, призванные помочь команде взять стартВаша организация:
А. Где расположен ваш отдел в общей организационной структуре?
Б. Какие товары и услуги вы производите и оказываете?
В. Как производится этот товар и оказывается услуга, т. е. какие используются процессы?
Г. Что случилось бы, если бы ваша организация (группа, секция, отдел) вдруг перестала производить эту продукцию и оказывать услуги?
Вы:
А. Какие задачи вы выполняете в отделе? В чем состоит ваша работа?
Б. Что вы создаете или производите, т. е. что является результатом вашей работы?
В. Как вы это делаете? (Дайте общее описание того, что вы делаете.)
Г. Откуда вы знаете, получились ли у вас хорошие или плохие результаты (существуют ли стандарты или критерии хорошей работы)?
Д. Как были установлены эти стандарты?
Вопросы, касающиеся ваших потребителей:
А. Непосредственные потребители.
1. Кто непосредственный потребитель товара или услуги, которые вы производите или оказываете? (Это ваш потребитель.)
2. Как ваш потребитель использует то, что вы производите?
3. Что произойдет, если вы допустите ошибку?
4. Как на ваши ошибки отреагируют потребители?
5. Как вы узнаете о том, удовлетворили ли вы запросы ваших потребителей (от потребителей, от босса или из отчетов)?
Б. Промежуточный и конечный потребитель.
1. Насколько далеко (от вашего непосредственного потребителя) вы можете проследить эффект от того, что вы сделали?
Вопросы, касающиеся ваших поставщиков:
А. Кем инициируется ваша работа (указание начальника, запрос потребителя, собственная инициатива)?
Б. Кто поставляет вам материалы, информацию, услуги и другие средства, которые нужны для выполнения вашей работы (начальник, потребитель, коллега – из вашей бригады, люди из других подразделений)?
В. Что будет с вами, если ваши поставщики не сделают своей работы?
Г. Есть ли у них стандарты качества их работы?
Д. Как их ошибки повлияют на вашу работу?
Е. Как они обнаруживают, удовлетворили ли они ваши потребности или требования? Вы с ними сотрудничаете? Выполняете ли вы свои обязательства по отношению к ним?
Жизнь продолжается. Стрелки часов стремительно движутся в сторону лучшего качества и условий, когда каждый сможет гордиться хорошо выполненной работой. Близится время, когда люди всего мира будут работать в гармонии друг с другом. Мы видим, что новые сотрудники и те, кто вернулся к нам, настроены скептически, не способны поверить, что качество – высший приоритет, здесь и всегда. (Вклад Хуаниты Лопез с завода Fiero отделения Pontiac Motor.)
Варианты отсутствия информации о показателях качества входящих материалов. Каждая партия материалов, поступающих на завод, относится к одной из следующих четырех категорий.
1. Используется в производстве без проблем.
2. Используется в крайнем случае, поскольку не соответствует требованиям производства и конечной продукции, при этом неизбежны потери материала, или затраты на исправления, или и то и другое. Пример: строительный блок с вмятиной в верхней части, которую придется заделывать цементом. Перед использованием требует ремонта. Другим примером служит панель (внутренняя или внешняя), окрашенная неравномерно. Часть материала придется отбраковать с потерями времени и материала или рисковать тем, что конечный продукт окажется бракованным.
В другом примере лишь один продавец был способен производить требуемый материал, но, чтобы выполнить крупный заказ, компания поручила изготовить такой же материал другим продавцам, которые, как выяснилось, не способны достичь желаемого качества. Тем не менее этот материал пришлось использовать, что привело к переделкам и потерям.
3. Совершенно негодный, по мнению начальника производства, материал. Способ решения в этом случае – организация встречи начальника производства с заказчиком, возможно, также с экспертом из лаборатории. Эти люди могут решить:
что начальник производства прав и материал действительно не годен; надо вернуть его продавцу;
что он не понял требований конечного продукта и что можно изыскать возможность использовать этот материал;
что проблема в технических условиях на материал, их разрабатывали для совершенно другой области, и в данной ситуации применять ТУ не имеет смысла. Отложите материал для использования где-нибудь еще или попробуйте его продать; можно продать его обратно продавцу (обычно с потерями). Купите материал, подходящий для данной цели.
4. Материал из складских запасов. Использование таких материалов приводит к следующему:
1) Материал закуплен и хранится, ожидая своего часа. К сожалению, материал во многих случаях поступает из неизвестных источников. Часть материалов могут оказаться дефектными. Поскольку производитель материала неизвестен, единственный безопасный способ – 100 %-ная проверка. Лучше избегать запасов, за исключением тех случаев, когда они защищают от повышения цен или от неизбежной забастовки.
2) Материал куплен для производства, но использоваться не будет. Примеры: а) производство прекратилось; б) потребитель аннулировал заказ до начала работы; в) потребитель заказал 2000 изделий, а материала хватит только на 1000; это его не устраивает, он не может ждать, пока будет куплен дополнительный материал, в итоге заказ аннулируется; г) потребитель получит продукцию слишком поздно: закончится сезон – потребитель отменяет заказ. Есть несколько возможных решений для проблем такого рода. Первое – продать материал обратно поставщику. Второе – отправить материал на склад в надежде, что позже для него найдется применение. Еще одна возможность – позвонить вашему конкуренту: вдруг он как раз ищет именно такой материал.
Бухгалтерия компании получит точные данные по категориям 3 и 4, но очень мало компаний имеют более или менее ясные идеи относительно величин категорий 1 и 2.
По моему опыту, категория материалов под номером 3 (непригоден к использованию) очень мала, менее чем 1 % от общих затрат на закупку материалов. Что же касается затрат на категорию 2 (используется ввиду крайней необходимости), то, как бы велики они ни были, эти расходы все же гораздо меньше потерь от попытки их использовать.
Единственный в своем роде[21]
Всякая вещь – единственная в своем роде. На свете существует гораздо больше изделий, которые можно считать единственными в своем роде, чем можно было предположить. В самом деле, практически все, что производится, единственное в своем роде, как мы видели из пункта 5. Мы обычно думаем о доме, что он неповторим; то же можно сказать о ковре в офисе, о рояле в вашей гостиной. Заводской цех создает единственный в своем роде продукт, делает ли он один предмет или две сотни одинаковых изделий. Конкретная модель автомобиля неповторима: после того как она запущена в производство, мало что может повлиять на желание или нежелание ее покупать. Это все равно что изменить конструкцию уже построенного линкора. Компания может построить 6 самолетов определенной конструкции или 37. Все они неповторимы. Попробуйте-ка сдвинуть с места возводимое здание. Любые изменения дороги.
Станки, купленные однажды, становятся частью движимого и недвижимого имущества. То же самое происходит с домами, роялями, зданиями, автомобилями, самолетами.
Как проверить боевой корабль?
Замечание. Читатель может вспомнить заметку о цехе
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг бесплатно.
Похожие на Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг книги
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Создание, обслуживание и администрирование сетей на 100% - Александр Ватаманюк - Программное обеспечение
- Убийца планеты. Адронный коллайдер - Этьен Кассе - Эзотерика
- Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып 2. От консультационного центра «Русский менеджмент» - Владимир Токарев - Биографии и Мемуары
- 20-ть любительских переводов (сборник) - Рид Роберт - Мистика
