Форма входа
0/0
Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг
- Дата:27.10.2024
- Категория: Бизнес / Бизнес
- Название: Структура в кулаке. Создание эффективной организации
- Автор: Генри Минцберг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг. Жанр: Бизнес. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг:
Как создать такой каркас организации, который обеспечит ее долгое и успешное существование? В чем секрет эффективного распределения служебных обязанностей? Как наладить действенную систему контроля, избежав при этом излишней бюрократизации? Об этом и о многом другом расскажет вам в своем бестселлере всемирно признанный классик менеджмента Генри Минцберг.Книга предназначена для владельцев и руководителей организаций, менеджеров всех уровней, консультантов и бизнес-тренеров в области управления персоналом, преподавателей и студентов вузов.
Читем онлайн Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
2. Экспертная власть соединяется с официальными полномочиями. В случаях когда решающим фактором принятия решения становится компетентность, граница между линейными и аппаратными полномочиями – между формальной властью выбирать и правом рекомендовать – становится все более искусственной. В конце концов она стирается окончательно, а линейные менеджеры объединяются с аппаратными специалистами в специальные группы по решению конкретной задачи и постоянные комитеты, разделяя между собой права на принятие решений.
Хороший пример тому – группа по созданию нового продукта, включающая специалистов по маркетингу, производству, разработкам и исследованиям из техноструктуры, срединной линии и вспомогательного персонала. Распределение власти внутри группы зависит не от занимаемых должностей, а от компетентности ее членов. Доля участия человека в принятии решения соответствует тому знанию, которое он может привнести в этот процесс. Таким образом, ситуация совмещения экспертной и официальной власти равносильна селективной децентрализации по горизонтали, когда эксперты уполномочены принимать лишь некоторые, а не все решения. Фактически рис. 5.2, где на наш логотип наложены различные функциональные рабочие группы, указывает на связь с избирательной децентрализацией по вертикали. Другими словами, селективная децентрализация, по-видимому, происходит одновременно по горизонтали и вертикали.
3. Экспертная власть операторов. В третьем случае наибольшей децентрализации экспертной власти в роли специалистов выступают сами операторы. Благодаря своей компетентности они наделяются большой властью, которую организация децентрализирует в обоих направлениях: власть находится в операционном ядре, у не-менеджеров самого нижнего уровня иерархии. Конечно, эксперты-операторы относятся к профессионалам, что позволяет нам проследить довольно важную взаимосвязь, существование которой подкреплено исследованиями: чем профессиональнее организация, тем более децентрализована ее структура в обоих направлениях. Это проясняет проблему связи бюрократии и централизации. Теперь мы можем увидеть два типа бюрократии, один из которых относительно централизованный, другой – децентрализованный. Первая является бюрократической в силу того, что рабочие стандарты вырабатываются ее собственной техноструктурой. Ее операционная деятельность является специализированной, но неквалифицированной. Она относительно централизована как по вертикали, так и по горизонтали, потому что почти вся власть над принятием решений находится в руках старших менеджеров и небольшого числа аналитиков, формализующих поведение остальных сотрудников. Во втором случае операционное ядро состоит из профессионалов. Данный тип организации является бюрократическим потому, что стандарты навязываются ей извне, профессиональными объединениями, которые обучают операторов и впоследствии устанавливают определенные правила, дабы управлять их поведением. Но поскольку труд профессионалов требует значительной автономии и поскольку координация осуществляется в основном посредством стандартизации навыков и знаний – координационного механизма, который на континууме рис. 5.3 расположен ближе всего к децентрализации, – второй тип бюрократии является относительно децентрализованным в обоих направлениях. То есть власть сосредоточена у операторов на нижнем уровне иерархии.
Власть каждому
До сих пор мы говорили о том, что наделение властью менеджеров предполагает горизонтальную централизацию; что бюрократизация вследствие формализации поведения подразумевает власть техноструктуры и приводит к ограниченной форме горизонтальной децентрализации; что чем больше власти делегируется носителю знания, а не должности, тем больше структура децентрализуется по горизонтали, а высшая форма такой структуры – профессиональная организация, в которой операторы практически полностью контролируют процесс принятия решений.
Но, по крайней мере теоретически, данная форма не является крайним проявлением децентрализации. Профессиональные организации могут быть меритократиями,[33] но в то же время строиться на демократических принципах. Поскольку знание в них рассредоточено неравномерно, то и власть распределена не поровну. Чтобы в том убедиться, достаточно спросить больничных санитаров (или медсестер) об их статусе в сравнении с положением докторов.
Децентрализация может считаться полной, когда власть базируется не на занимаемой должности или знании, но на принадлежности к организации. Каждый на равных участвует в принятии решений. Организация является демократической.
Существуют ли подобные организации? В абсолютно демократической организации все проблемы урегулируются посредством голосования или соглашений. Менеджеров избирают, чтобы они представляли интересы других членов организации, но при этом избранники не имеют на «электорат» никакого влияния. Все равны между собой. Некоторые добровольные организации (киббуцы в Израиле или частные клубы) приближаются к этому идеалу, но возможно ли соответствие ему традиционных организаций?
В Европе серьезное внимание общественности привлекла концепция «индустриальной демократии». В Югославии многие предприятия находятся в собственности рабочих, которые сами выбирают руководителей. Во Франции имели место бурные дебаты относительно «autogestion» (самоуправления). В Германии половина мест в советах директоров крупных корпораций по закону закрепляется за представителями работников.
Но эти попытки не приводят к полной демократии и даже не приближают к ней. Так, в своем замечательном исследовании об участии рабочих в принятии решений в восьми странах Европы, Азии и Среднего Востока Дж. Штраусс и Р. Розенштайн приходят к следующим выводам.
1. Участие рабочих во многих случаях инициируется верхушкой компании, которая таким образом находит символическое решение идеологических разногласий.
2. Привлекательность партнерства во многом объясняется соответствием данной практики теориям социализма и человеческих отношений.
3. На практике оно влияет не столько на сферу производства, сколько на уровень благосостояния сотрудников организации.
4. Его главная ценность, вероятно, состоит в том, что партнерство обеспечивает еще одну возможность для разрешения конфликтов, а также является еще одним средством, с помощью которого менеджмент побуждает работников к согласию с поступающими директивами (Strauss and Rosenstein, 1970 : 171).
Эти и другие авторы полагают, что в действительности рабочих не интересуют проблемы, которые не затрагивают непосредственно процесс труда, в котором они участвуют. Самое удивительное, что в некоторых исследованиях доказывается, что участие рабочих ведет к усилению высшего руководства за счет других групп: «Мнение менеджеров среднего звена не принимается во внимание, ослабляются аппаратные функции, чинятся препятствия развитию профессионализма» (p. 186). Парадоксально, но индустриальная демократия, по-видимому, способствует централизации организации как по вертикали так и по горизонтали. (Вероятную причину тому мы обсудим в гл. 6.)
М. Крозье описывает другой тип организационной демократии, который, видимо, несет с собой аналогичные последствия. В данном случае рабочие устанавливают правила, которые определяют границы власти над ними непосредственных начальников. В результате мы получаем двух равных, начальника и подчиненного, одетых в одну «смирительную рубашку» (за исключением специалистов ремонтно-технических служб табачных фабрик, которые эксплуатируют последний оставшийся островок неопределенности). Право принимать решения возвращается к штаб-квартире. Получившаяся структура в некотором роде становится дважды бюрократической – с обычными правилами для координации деятельности и особыми правилами для защиты рабочих. Двойная бюрократия означает, в определенном смысле, и двойную централизацию. Здесь мы имеем дело с перевернутой демократией: организация становится еще более бюрократической и централизованной, а ее крайняя жесткость ограничивает способности обслуживать клиентов или удовлетворять высшие потребности рабочих.
Модные течения в организационной бюрократии едва затронули США, в которых пристальное внимание уделялось «менеджменту, основанному на участии в управлении». Обсуждая эту концепцию, следует выделить две ее основные посылки. Первая является проверяемой и состоит в том, что участие подчиненных в принятии решений приводит к росту производительности: «Вовлекайте в обсуждение своих работников, и они будут работать больше и лучше», – уверяло руководителей целое поколение промышленных психологов. Согласно второму, оценочному и потому проверке не поддающемуся, утверждению, участие подчиненных ценно само по себе: «В «демократическом» обществе рабочие имеют право участвовать в жизни нанявшей их организации». Американская полемика по поводу демократического стиля руководства почти безраздельно велась вокруг первого, фактического высказывания (хотя его защитники, по-видимому, на самом деле привержены второму, оценочному). В этой связи интересно, что эмпирические подтверждения первого утверждения практически отсутствуют.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг бесплатно.
Похожие на Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг книги
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Дизайн-мышление в бизнесе: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей - Тим Браун - Бизнес
- Комментарий к Федеральному закону от 7 ноября 2000 г. №136-ФЗ «О социальной защите граждан, занятых на работах с химическим оружием» (постатейный) - Андрей Кирилловых - Юриспруденция
- Это ктой-та к нам приехал - Лидия Раевская - Юмористическая проза
- Трудоустройство топ-менеджеров. Аутплейсмент (индивидуальный и корпоративный). Поиск работы для топ-менеджеров. Личный бренд соискателя. Тайм-менеджмент при поиске работы - Денис Андреевич Бегляров - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама / Самосовершенствование
