Форма входа
0/0
Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг
- Дата:27.10.2024
- Категория: Бизнес / Бизнес
- Название: Структура в кулаке. Создание эффективной организации
- Автор: Генри Минцберг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг. Жанр: Бизнес. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг:
Как создать такой каркас организации, который обеспечит ее долгое и успешное существование? В чем секрет эффективного распределения служебных обязанностей? Как наладить действенную систему контроля, избежав при этом излишней бюрократизации? Об этом и о многом другом расскажет вам в своем бестселлере всемирно признанный классик менеджмента Генри Минцберг.Книга предназначена для владельцев и руководителей организаций, менеджеров всех уровней, консультантов и бизнес-тренеров в области управления персоналом, преподавателей и студентов вузов.
Читем онлайн Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Но такая избирательная децентрализация оставляет несогласованными важные зависимости, в связи с чем встают вопросы координации и контроля. Отчасти организация использует прямой контроль, в частности, менеджеры стратегической вершины могут оценивать (авторизовывать) решения каждого созвездия и тем самым их координировать. Но широкое применение данной формы координации равносильно рецентрализации процесса принятия решений и, следовательно, аннулированию преимуществ селективной децентрализации. То же верно и для стандартизации процессов труда или выпуска, поскольку при этом право принимать решения переходит от всех рабочих созвездий к техноструктуре, что эквивалентно горизонтальной централизации (вместо вертикальной децентрализации). Таким образом, несмотря на возможность разумного планирования деятельности, в конечном счете организация, селективно децентрализованная по вертикали, координирует свои решения преимущественно посредством взаимных согласований. В частности, особое значение она придает использованию инструментов взаимодействий.
В случае параллельной децентрализации по вертикали возникает принципиально иная ситуация. Данный тип децентрализации уничтожает зависимости процесса принятия решений: право принимать различные функциональные решения сосредоточено на одном уровне иерархии, в группах, созданных по рыночному принципу. В корпоративном секторе эту структуру называют «дивизиональной». Каждая организационная единица (или подразделение, дивизион) обособлена от прочих и наделена полномочиями, необходимыми для принятия всех тех решений, которые влияют на ее собственные продукты, услуги и географию функционирования. Другими словами, параллельная вертикальная децентрализация – единственный способ обеспечить рыночно ориентированные подразделения той властью, которая необходима им для функционирования в полуавтономном режиме. (Конечно, такая вертикальная децентрализация всегда отчасти избирательна, то есть какая-то часть прав на принятие решений всегда остается за стратегическим апексом. Обычно дивизиональная корпорация делегирует подразделениям право принятия маркетинговых и производственных решений, но сохраняет в ведении стратегической вершины вопросы финансов и поглощений.)
В условиях широкой автономии каждой рыночно ориентированной единицы исчезает необходимость в оказании помощи в обеспечении их направленных на достижение координации взаимных согласований или планирования действий. Важнее гарантировать надлежащее использование автономии, вклад каждой рыночной единицы в достижение целей, поставленных стратегическим апексом. Поэтому перед стратегической вершиной стоит сложная задача: контролировать поведение рыночных единиц, не слишком ограничивая их автономию. Для такого контроля используются три координационных механизма – прямой контроль и стандартизация навыков и знаний и выпуска. (Стандартизация рабочих процессов, очевидно, – слишком строгая мера.)
Прямой контроль используется в форме санкционирования основных расходов подразделений и вмешательства в их деятельность в случаях, когда их поведение отклоняется от нормы. Но слишком строгий прямой контроль угрожает цели децентрализации: вместо руководителей дивизионов ими начинает управлять стратегический апекс. Для контроля над поведением менеджера рыночной единицы могут использоваться также стандартизация навыков и знаний посредством обучения и индоктринации. Например, прежде чем он получит значительную свободу действий, с ним проводятся серьезная воспитательная работа и инструктаж. Но как правило, необходимость контроля над его поведением, с тем чтобы менеджер не выходил за определенные рамки, остается (обычно с помощью системы контроля над исполнением). Параллельная децентрализация по вертикали (рыночно ориентированных единиц) регулируется посредством системы контроля над исполнением (преимущественно). До подразделений доводятся стандарты производительности, соблюдение которых является условием сохранения автономии.
Но приравнивается ли вертикальная децентрализация на рыночно ориентированные единицы к «децентрализации»? В корпоративном мире термины «дивизионализация» и «децентрализация» стали синонимами еще со времен проведенной под руководством Альфреда Слоана в 1920-х гг. реорганизации General Motors под лозунгом «Децентрализация операций и ответственности и коррекционный контроль» (Chandler, 1962 : 160; см. также: Sloan, 1963). Столкнувшись с оставшимся после Уильяма Дюрана структурным хаосом (компания была создана посредством серии поглощений, но никогда не была консолидирована в единую организацию), А. Слоан предоставил товарным подразделениям некоторую оперативную автономию, оставив за штаб-квартирой GM функции строгого финансового контроля. Его примеру последовал ряд крупных корпораций, а сегодня дивизиональная структура является наиболее популярной. Но является ли дивизионализация сутью децентрализации? Отнюдь нет. Она подразумевает передачу значительной власти над принятием решений в руки нескольких человек – менеджеров рыночных единиц, располагающихся в верхней части срединной линии, – и ничего более. То есть дивизионализация представляет собой довольно ограниченную форму вертикальной децентрализации. Конечно, эти менеджеры могут делегировать свои полномочия далее вниз по цепочке или аппаратным специалистам, но от них этого не требуется. Перефразируя Мейсона Гейра, «децентрализация» дает менеджеру свободу для организации «централизованного» дела (Haire, 1964 : 226)![30]
Так что не стоит удивляться тому, что на Западе те же самые структуры в другом контексте – в коммунистической экономике – называются централизованными. Любую структуру – капиталистическую или коммунистическую, – в которой горстка руководителей подразделений вправе контролировать решения, влияющие на тысячи или миллионы людей, едва ли можно назвать децентрализованной, хотя она, конечно, является более децентрализованной, чем структура, в которой те же решения принимает пара-тройка менеджеров стратегического апекса.
Горизонтальная децентрализация
Теперь мы переходим к вопросу о горизонтальной децентрализации – а именно, о передаче части властных полномочий от менеджеров к не-менеджерам (или, точнее, от линейных менеджеров к аппаратным менеджерам, аналитикам, вспомогательным специалистам и операторам). Обсуждая вертикальную децентрализацию, мы предположили, что власть – специфическая официальная власть или полномочия – остается у линейной структуры организации, прежде всего у стратегического апекса. Вертикальная децентрализация подразумевает делегирование власти вниз по цепочке полномочий и по желанию высших руководителей.
Говоря о горизонтальной децентрализации, мы расширяем дискуссию в двух отношениях. Во-первых, обсуждая передачу власти за рамки линейной структуры, мы вторгаемся в область неформальной власти, в частности контроля над сбором информации, рекомендациями линейным менеджерам и исполнением их решений, – в противоположность принятию и авторизации решений. Во-вторых, говоря о горизонтальной децентрализации, мы опускаем нашу посылку о том, что формальная власть обязательно остается в линейной структуре, в первую очередь на стратегической вершине. В данном случае власть может находиться повсюду – например, у операторов, имеющих право выбирать менеджеров стратегического апекса.
Условясь, что организация состоит из менеджеров, аналитиков, вспомогательного персонала и операторов, мы можем представить континуум 4 стадий горизонтальной децентрализации.
1. Власть принадлежит одному человеку, в основном в силу занимаемой им должности (то есть руководителю).
2. Власть передается нескольким аналитикам техноструктуры, в силу влияния разрабатываемых ими систем стандартизации на решения других людей.
3. Власть переходит к экспертам – аналитическим и вспомогательным специалистам либо профессиональным операторам – в силу их знаний.
4. Власть передается любому сотруднику в силу его принадлежности к организации.
Таким образом, в самой горизонтально централизованной организации вся власть сосредоточена у одного человека, как правило у руководителя. Конечно, многое зависит от того, насколько этот человек расположен прислушиваться к советам. Есть большая разница между «разносторонним, надменным, величавым правителем», например византийским императором, и «разносторонним, но очень доступным и отзывчивым лидером», каким был Джон Кеннеди (Kochen and Deutsch, 1973 : 843). Следовательно, организация может децентрализоваться горизонтально в разной степени: сначала децентрализация охватывает нескольких аналитиков, разрабатываемые которыми системы используются для контроля над поведением других людей, затем всех обладающих знаниями экспертов и, наконец, каждого, кто является членом организации. Первый случай не требует никаких дополнительных разъяснений, поэтому мы рассмотрим по порядку только три остальных.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг бесплатно.
Похожие на Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг книги
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Дизайн-мышление в бизнесе: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей - Тим Браун - Бизнес
- Комментарий к Федеральному закону от 7 ноября 2000 г. №136-ФЗ «О социальной защите граждан, занятых на работах с химическим оружием» (постатейный) - Андрей Кирилловых - Юриспруденция
- Это ктой-та к нам приехал - Лидия Раевская - Юмористическая проза
- Трудоустройство топ-менеджеров. Аутплейсмент (индивидуальный и корпоративный). Поиск работы для топ-менеджеров. Личный бренд соискателя. Тайм-менеджмент при поиске работы - Денис Андреевич Бегляров - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама / Самосовершенствование
