Форма входа
0/0
Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим - Марина Мелия
- Дата:09.08.2024
- Категория: Научные и научно-популярные книги / Психология, личное
- Название: Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим
- Автор: Марина Мелия
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим - Марина Мелия. Жанр: Психология, личное. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим - Марина Мелия:
Как пережить трудные времена с минимальными потерями? Как уцелеть в обществе, отравленном цинизмом? Как найти баланс между работой и личной жизнью? Как поставить цель и не сбиться с курса? Как защититься от манипулятора? Жизнь постоянно ставит перед нами трудные вопросы. Проблема – это всегда сигнал, серьезный повод остановиться и задуматься. Здесь очень важно увидеть ситуацию такой, какая она есть, и честно ответить себе на все мучительные вопросы. И только потом решать, что делать дальше. Чтобы принять решение, нам очень нужен собеседник – человек, с которым можно откровенно обсудить свою ситуацию. Но не всегда такой человек есть поблизости, и не всегда с ним получается диалог. Доброжелательным и мудрым другом может стать книга известного психолога Марины Мелия. В основе ее размышлений и рекомендаций – глубокие знания, большой практический опыт и вера в скрытые силы, заложенные в каждом из нас.
Аудиокнига "Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим"
📚 В аудиокниге "Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим" автор Марина Мелия рассматривает различные аспекты нашей жизни, работы и любви через призму простых и понятных объяснений. Она помогает нам разобраться в сложных вопросах и сделать нашу жизнь более осмысленной и счастливой.
Главный герой книги - это каждый из нас, ведь каждый человек сталкивается с трудностями и вопросами, которые иногда кажутся непонятными и сложными. Автор помогает нам разобраться во всех этих моментах и научиться видеть простое в сложном.
Об авторе:
Марина Мелия - психолог, писатель, автор популярных книг о саморазвитии и психологии. Ее работы помогают людям лучше понимать себя, окружающих и мир в целом. Марина Мелия стала известной благодаря своему уникальному подходу к психологическим темам и простоте изложения сложных вопросов.
На сайте knigi-online.info вы можете бесплатно и без регистрации слушать аудиокниги на русском языке. Здесь собраны лучшие бестселлеры, в том числе и "Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим" Марины Мелии.
Не упустите возможность окунуться в мир увлекательных и познавательных аудиокниг, которые помогут вам раскрыть новые грани саморазвития и понимания окружающего мира. Погрузитесь в мудрость слов Марины Мелии и откройте для себя новые горизонты!
Читем онлайн Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим - Марина Мелия
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Два часа были потрачены впустую: после совещания все расходились взбудораженными, обсуждали, какой кошмар творится в компании из-за конфликта топ-менеджеров, как к ним относится руководитель и что их ждет. О проблемах в регионах никто и не вспомнил.
Анализируя это совещание, я спросила руководителя: «Для чего такие пространные вопросы в начале? Почему вы не сказали четко, что именно вас интересует, и ничего не конкретизировали по ходу совещания?» И услышала в ответ: «Я хотел получить побольше информации. Мне важно понять, как сотрудники видят ситуацию, как относятся друг к другу. Я знаю об их конфликте, но хотел посмотреть, способны ли они вместе работать. А может, мне надо одного из них уволить? Или обоих?»
Получается, у руководителя было много других, скрытых целей, отличных от заявленной. Он хотел «одним махом» решить и кадровые, и организационные вопросы. Это не удалось, зато сотрудники увидели, что руководитель не контролирует ситуацию: подчиненные устроили настоящую «разборку», а шеф ничего не мог с ними сделать.
Профанация
«Как оживить продажи основного продукта? У нас в компании постоянно появляются новинки, они “выстреливают”, а основной продукт потихоньку “закисает”. С этим нужно что-то делать! Хочу услышать ваши идеи…» – примерно так руководитель торговой компании начал совещание. Он ждал от сотрудников новых идей. И они начали высказываться – поначалу активно, с энтузиазмом. Но на поступавшие предложения руководитель реагировал резко: «Неинтересно», «Это мы уже слышали», «Ну вот, хоть что-то более-менее стоящее». На фоне таких замечаний шефа энтузиазм подчиненных быстро иссяк. В результате совещание закончилось ничем. «Только время потратил», – подвел итог руководитель.
По его замыслу совещание должно было стать мозговым штурмом. О том, как его проводить, знают вроде бы все. Но грамотное исполнение на практике я видела редко. В данном случае главная ошибка руководителя состояла в том, что он ради экономии времени не стал слушать «белиберду». Своей резкой критикой он отсекал любые предложения и даже не подошел к этапу, на котором «белиберда» могла бы вылиться во что-то стоящее.
Как выяснилось, у него уже была своя идея и все остальные он заведомо забраковал. Тогда зачем он затеял совещание? «Я хотел услышать их мнение, а вдруг что новенькое? Но они опять ничего умного не сказали. Пустая трата времени. Но все равно собирать их надо, чтобы потом не говорили, будто я никого не слушаю». И здесь повторяется та же ошибка – несовпадение истинной и заявленной цели.
Все в кучу
Когда начинать реформу предприятия – в этом году или в следующем? Чтобы принять решение, руководителю нужна была дополнительная информация, и он собрал совещание.
Прежде всего он попросил присутствующих рассказать, как обстоят дела. Люди стали высказываться, но руководитель постоянно их перебивал, давал резкие оценки и в результате так и не позволил выступить всем. А потом не очень уверенно назвал сроки проведения реформы, к которым сотрудники отнеслись скептически и даже пытались возражать.
В чем ошибка руководителя? Он поставил две задачи – обсудить проблему и принять решение. Значит, надо было разделить совещание на две части, каждую со своей логикой. На первом этапе – во время обсуждения – нужно было выслушать других, а вместо этого он их оценивал и критиковал. На втором этапе, когда надо было четко сформулировать выводы и объявить сроки, он не занял твердой позиции, и ему пришлось выслушивать возражения.
Подводные камни
В любом совещании могут быть и подводные камни – например, так называемая скрытая мотивация участников. Однажды в процессе подготовки к тренингу с руководителем компании и его сотрудниками я обещала на практике показать, что это такое и как это работает.
Руководителя я попросила объявить на «совещании», что такого-то числа следующего месяца в пансионате «Сосны» пройдет семинар по разработке миссии и стратегии организации и проводить его будет консультативная компания «ММ-Класс», а затем он должен был спросить в своей обычной «демократичной» манере: «Есть ли какие-нибудь соображения?»
Остальным участникам я заранее раздала листочки с описанием «скрытой мотивации». Например, один должен был представить, что его зять работает в конкурирующей консультативной компании и его хотят уволить, потому что он не может продать ни одного тренинга или семинара. Сотрудник, естественно, хочет, чтобы семинар проводила компания зятя, а не «ММ-Класс». У другого участника тренинга в этом пансионате именно в это время будет отдыхать его бывшая жена с новым мужем – значит, ему совсем не захочется быть там. А третий уже давно именно на эти дни наметил рыбалку с друзьями.
Руководитель о скрытых мотивах не знает – и что он видит? Вице-президенты обстоятельно и увлеченно излагают веские аргументы против – и пансионата, и сроков, и тренинговой компании. Получается, что у каждого своя цель, свои интересы, и они явно не совпадают с целью и интересами руководителя. При этом ни один даже не заикнулся о своих истинных мотивах.
Таких подводных камней всегда бывает очень много, и не обо всех мы знаем, поэтому, чтобы совещание прошло с пользой, нужно следовать определенным правилам.
На трех китах
При подготовке к совещанию важно ответить самим себе на вопросы: «Чего мы хотим от совещания?», «Какую цель ставим?», «Что надеемся получить на выходе – какой продукт и в каком виде?». А дальше – наметить структуру и план. Вроде бы все просто, но если мы выполним эти три условия, эффект превзойдет наши ожидания.
Цель
Прежде чем приглашать сотрудников даже на регулярную летучку, надо определиться, ради чего мы собираемся. Нам придется сначала самим осознать и четко сформулировать цель, а уже потом транслировать ее подчиненным. Цель должна быть конструктивной, позитивной и продуктивной. Скажем, «утвердить план запуска второй линии на производстве». Можно, конечно, преследовать и другие цели, например «убедиться в очередной раз, что сотрудники ни на что не способны и плохо работают» или «доказать подчиненным, что они бестолковые и ничего не могут». Но вряд ли это поможет скоординировать действия и мотивировать людей на решение сложных задач. А ведь именно в этом основной смысл любого совещания.
Можно говорить о проблемах так, что сотрудники захотят исправить ситуацию, или так, что у них опустятся руки. Иногда даже похвала способна отбить у человека желание работать. И если мы хотим, чтобы подчиненные делали то, что нужно нам, работали на нашу цель, а не преследовали собственные, мы должны ясно понимать, как это сделать.
Структура
Совещание стоит разбить на логические блоки. Их должно быть по крайней мере три: введение, основная часть (в зависимости от сложности задачи она тоже может дробиться) и заключение. Руководитель должен продумать, что он будет говорить на каждом этапе, какие ключевые слова произнесет, какие связки между этапами будет использовать.
Продукт
У любого совещания должен быть результат – «продукт» в письменном или устном виде. Это может быть конкретный срок, план действий или… изменение мотивации участников! Мало ли для чего проводятся совещания. Главное, чтобы был результат, который соответствовал бы нашей цели.
По своему сценарию
Цель, структура, продукт важны для любых совещаний, но у каждого типа совещаний свои особенности.
Первый тип: объявляем решение
Если мы твердо знаем, что делать, надо, не вдаваясь в подробные объяснения, прямо сказать сотрудникам: «Я хочу сегодня утвердить план перехода на новую технологию, и чтобы каждый понял, какова его задача». Или: «Я хочу, чтобы вы сделали следующее…» Люди охотно нас выслушают. Казалось бы, чего проще? Но, как показывает практика, такое «прямое, открытое послание» – вещь трудная даже для опытных руководителей: начинаются словесные заигрывания, время идет, внимание рассеивается, подчиненные не могут понять, в чем суть дела.
На таких совещаниях информация и «энергетический поток» идут сверху вниз – от руководителя к сотрудникам: мы четко говорим, чего хотим, а сотрудники это воспринимают. Может показаться, что последовательно и уверенно проводить свою линию – слишком механистично и жестко, но именно в этом случае каждый думает только о деле и о том, что́ должен предпринять для достижения общего результата. Сотрудники чувствуют себя гораздо комфортнее, когда видят, что ими руководит уверенный в себе человек, который знает, чего хочет, понимает, как добиться своей цели, и может это сформулировать. Определенность – одна из важных человеческих потребностей. И в компании эта определенность должна исходить прежде всего от руководителя.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим - Марина Мелия бесплатно.
Похожие на Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим - Марина Мелия книги
- Создание, обслуживание и администрирование сетей на 100% - Александр Ватаманюк - Программное обеспечение
- В сетях страсти - Линдсей Армстронг - Короткие любовные романы
- Бесплатные звонки через Интернет. Skype и не только - Александр Днепров - Программы
- Интернет-издание авторов рунета "Портал" (СИ) - Орех Серж - Социально-философская фантастика
- Нормы конституционного права в системе правового регулирования Российской Федерации - Наталья Таева - Юриспруденция
