Форма входа
0/0
Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова
- Дата:20.06.2024
- Категория: Компьютеры и Интернет / Программирование
- Название: Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой
- Автор: Марина Перескокова
- Просмотров:1
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова. Жанр: Программирование. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова:
Вы — крутой айтишник. Но можете ли вы стать хорошим руководителем? Ведь в новой роли придется решать совсем другие проблемы: увольнять и нанимать людей, правильно распределять задачи, мотивировать и давать обратную связь. Как побороть синдром самозванца и растить сотрудников умнее себя? Как организовать работу, чтобы начальство было довольным и сотрудники счастливыми? В книге «Мама, я тимлид!» Марина Перескокова собрала рекомендации для молодых руководителей или тех, кто хочет им стать. Автор работала в «Яндексе» около 10 лет и сама прошла путь от рядового сотрудника до управленца.
Читем онлайн Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
мнению, были самыми интересными, а какие — совсем не интересными.
Обратите внимание, насколько человек умеет слышать то, что вы ему говорите. Часто бывает, что вы задаете вопрос, а кандидат, вместо того чтобы ответить, начинает рассказывать то, что он хочет рассказать. Если человек на собеседовании не пытается понять, что именно вы от него хотите услышать, возможно, в таком же ключе у вас будет проходить обсуждение рабочих вопросов.
В некоторых книгах по менеджменту высказывается мысль, что совершенно нормально проверять, как человек впишется в команду. Мы уже затрагивали этот вопрос в главах о стиле управления, и в этом есть разумное зерно. Важно помнить, что существуют противоположные мнения относительно состава команды: например, иногда считается, что лучше работают коллективы, в которых собраны очень разные люди. Вырастить в команде человека, который будет похож на всех остальных, довольно легко. А вот получить свежий взгляд сложно, если вы заведомо отсекаете всех необычных кандидатов.
То есть, с одной стороны, важно понимать, впишется человек в команду или нет, с другой — не стоит ударяться в крайности, подбирая строго одинаковых сотрудников. При такой кадровой политике вы рискуете упустить много талантливых людей. Я старалась всегда оценивать только те качества, которые нужны человеку непосредственно для работы, а уж поймет он шутки коллег или нет, как по мне, — дело десятое. В конце концов, мы все взрослые люди и подразумевается, что мы в состоянии цивилизованно работать с коллегами, чьи взгляды и вкусы отличаются от наших, не так ли? Ведь одна из ваших обязанностей как руководителя — создавать в команде атмосферу, при которой невозможно представить себе неуспех специалиста из-за его индивидуальных особенностей, не касающихся работы.
И тем не менее я верю в золотое правило найма, о котором мне когда-то сказал мой руководитель Сергей Константинов: «Сомневаешься — не бери». Если кандидат хорошо справился с заданиями, но почему-то вам не нравится, отказать ему в работе — ваше святое право.
На моей памяти был только один удачный случай, когда руководителя уговорили принять на работу кандидата, который ему не очень нравился, и человек в дальнейшем успешно работал. Подавляющее большинство таких решений в моей практике заканчивалось печально. Причины всегда разные. Иногда руководитель подсознательно чувствовал подвох в поведении человека, но не мог свои ощущения сформулировать. В других случаях срабатывало «самосбывающееся пророчество», когда руководитель начинал искать подтверждение своим опасениям и провоцировал человека вести себя не так, как нужно. Порой у руководителя возникает чувство вины за то, что он плохо думал о кандидате, и он начинает терять способность адекватно оценивать поведение сотрудника («Я не понимаю, он действительно плохо работает или у меня просто предубеждение?»).
Одним словом, не принимайте на работу тех, кто вам не нравится, даже если собеседование пройдено. Когда руководитель не хочет нанимать кандидата, который лично вам сильно понравился, очень аккуратно настаивайте на найме, но только если вы считаете, что упустить человека будет ну очень большой ошибкой.
Как мы уже обсуждали выше, в сфере IT сейчас большой спрос на специалистов, и, как правило, у человека, который ищет работу, есть несколько неплохих вариантов трудоустройства. Поэтому важно помнить, что собеседование проводите не только вы — собеседование проводит и кандидат с вами. Независимо от того, чем закончатся переговоры, ведите себя вежливо и дружелюбно — при прочих равных условиях это может стать решающим фактором для кандидата при выборе места работы.
15
Добываем рекомендации
У каждого есть сильные и слабые стороны, и в целом секрет успешного руководства состоит именно в умелом управлении сильными сторонами человека в обход слабых. В мире почти нет людей, которые умеют адекватно оценивать себя как профессионалов. Одни скрывают свои недостатки, другие чрезмерно скромничают. Конечно, со временем вы на практике все поймете и будете лучше разбираться в своих подчиненных. Но зачем тратить драгоценное время, если получить информацию можно сразу, просто запросив рекомендации?
Не ленитесь искать рекомендации, даже когда нанимаете сотрудников на несложную работу. Вы можете попросить у кандидата контакты прошлого работодателя или попробовать найти общих знакомых, которые могут вывести вас на бывших коллег нанимаемого.
У меня был сложный сотрудник, к которому я около года подбирала подход (и в итоге нашла). И лишь через год тяжелого взаимодействия я пошла к его бывшему руководителю и попросила рассказать, нет ли у человека каких-то особенностей в поведении. Каково же было мое удивление, когда его бывший руководитель подробно описал, какие у моего сотрудника «тараканы» и как с ними можно работать. Я не рассчитывала на такую откровенность и не думала, что найду подтверждение своим личным впечатлениям. Эта беседа помогла мне лучше понять, что происходит, и адекватно принимать решения по управлению командой. Так что не ленитесь, ищите контакты и собирайте рекомендации.
Но и здесь будьте осторожны: вы можете опираться на рекомендации человека лишь в той мере, в которой ему доверяете. Если вы поинтересуетесь мнением человека, в компетентности которого сомневаетесь, он, скорее всего, даст информацию, которая будет для вас бесполезной или даже вредной. В общем, будьте осторожны, когда слушаете мнение незнакомых вам людей, мотайте на ус, но не думайте, что все отзывы будут правдивы и полезны. Рекомендации проверенных знакомых — лучшее, что вы можете получить при собеседовании.
16
Выращивание руководителей
Зачем это делать
Давайте немного поговорим о том, как выращивать будущих руководителей в вашей команде. Начнем с вопроса, зачем нам в принципе это делать.
На самом деле мы уже в общих чертах рассматривали причины, по которым полезно растить в коллективе руководителей. Это нужно в первую очередь для вашей карьеры: если у вас в подчинении есть руководитель, вы можете делегировать ему часть своей ответственности и за счет этого уделить время новым задачам. Примерно так и происходит карьерный рост в компаниях.
К тому же это естественное развитие карьеры ваших подчиненных: если вы не назначаете ценного амбициозного сотрудника руководителем, он просто уйдет в другую компанию, в которой ему предоставят возможность карьерного роста.
Есть еще одна причина, по которой растить руководителей в команде полезно. Когда человек вырос в руководителя в своем коллективе, он очень быстро начинает работать в нужном направлении, ведь он погружен в работу и не тратит время на изучение вашей деятельности. Он уже работал с командой, так что знает ее изнутри со всеми личными особенностями коллег. И самое важное: вы
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова бесплатно.
Похожие на Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова книги
- Аквариум. (Новое издание, исправленное и переработанное) - Виктор Суворов (Резун) - Шпионский детектив
- Инструкция для начинающих бабушек - Анна Игоревна Китаева - Прочее / Самосовершенствование / Русская классическая проза
- Хватит мечтать, займись делом! Почему важнее хорошо работать, чем искать хорошую работу - Ньюпорт Кэл - Поиск работы
- Сводный брат - миллиардер (ЛП) - Коллин Мастерс - Современные любовные романы
- Что нам в них не нравится… - Василий Шульгин - Прочее
