Форма входа
0/0
Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова
- Дата:20.06.2024
- Категория: Компьютеры и Интернет / Программирование
- Название: Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой
- Автор: Марина Перескокова
- Просмотров:1
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова. Жанр: Программирование. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова:
Вы — крутой айтишник. Но можете ли вы стать хорошим руководителем? Ведь в новой роли придется решать совсем другие проблемы: увольнять и нанимать людей, правильно распределять задачи, мотивировать и давать обратную связь. Как побороть синдром самозванца и растить сотрудников умнее себя? Как организовать работу, чтобы начальство было довольным и сотрудники счастливыми? В книге «Мама, я тимлид!» Марина Перескокова собрала рекомендации для молодых руководителей или тех, кто хочет им стать. Автор работала в «Яндексе» около 10 лет и сама прошла путь от рядового сотрудника до управленца.
Читем онлайн Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Смотри, сколько людей страдает от того, что ты жалеешь себя и не можешь принять это решение».
Что же делать, если вы замечаете, что сотрудник работает не так, как вы ожидаете? Для начала нужно составить план действий: понять, что конкретно вы хотите исправить, какие задачи помогут человеку измениться в нужную сторону и в течение какого срока вы будете следить за его прогрессом. Какой срок выделить для работы над ошибками — зависит от конкретного человека и от обстановки в команде, обычно на это уходит от месяца до полугода. Детально обсудите с ним, что будет считаться успехом, а что — провалом.
Очень важно, чтобы во время этого испытательного срока ваши впечатления о работе сотрудника совпадали с его собственной оценкой. Если вы все сделаете правильно, то в итоге картина происходящего будет понятна и вам, и вашему сотруднику, и увольнение не будет выглядеть вашей прихотью.
Некоторые руководители для «диагностики» проблем сотрудника советуют постепенно усиливать контроль за его работой. Когда вы видите, что человек не справляется, но не понимаете, почему конкретно, попробуйте чаще обсуждать с ним его задачи. Если обсуждения раз в неделю не помогают, попробуйте в течение недели или двух проводить их ежедневно. За это время, скорее всего, вы поймете, что не так. На мой взгляд, такая методика может сработать только для младших и средних специалистов. У более опытных людей проблемы в работе носят фундаментальный характер и бесполезно пытаться их определить простым наблюдением.
Бывают ситуации, когда вы быстро понимаете, что с человеком надо расстаться. Периодически у вас будут случаться ошибки при найме. В моей практике чаще всего промахи случались при найме менеджеров — их умения сложнее проверить на собеседовании, чем профессиональные навыки программиста или дизайнера. В этом случае вам поможет испытательный срок, который покажет, как новый сотрудник справляется со своими обязанностями.
Случается, что человек не приживается в команде из-за личных качеств. У меня была ситуация, когда в изначально конфликтную команду попал человек, склонный раздувать конфликты. Несмотря на то что он был ценным специалистом, команда при его участии едва не развалилась. Если вы ясно понимаете, что человек неисправим или что с ним команда рискует развалиться и цена ошибки велика, придется быстро его уволить.
В случае, когда увольнение происходит по инициативе сотрудника, стоит подумать, каковы цели ваши и вашей команды и насколько они совпадают с целями этого человека. Если ваши цели сходятся, то стоит побороться за сотрудника. Если расходятся, удерживать его явно не стоит. Бывают непростые ситуации, когда увольняющийся сотрудник выполняет сложные задачи и его невозможно быстро заменить. В этом случае можно попробовать договориться с ним, чтобы он поработал еще какое-то время, пока не передаст дела. Если человек в нормальных отношениях с компанией и между вами нет сильного конфликта, этот вариант может быть всем удобен: вы успеете ввести в курс дел другого человека, а этот сотрудник не спеша поищет новое место работы.
В заключение приведу самые распространенные ответы руководителей на вопрос «За что нужно увольнять сотрудника?».
• Не выполняет оговоренную работу, саботирует рабочий процесс.
• Стоит увольнять сотрудников, которые постоянно конфликтуют и разрушают рабочую атмосферу в команде.
• Следует увольнять того, кто ведет себя нечистоплотно и все время валит вину за провалы на других. Либо постоянно изображает жертву обстоятельств («я не сделал проект, потому что мне не прислал макет дизайнер, а напоминать дизайнеру — не моя работа»).
13
Увольнения
Как провести беседу
Необходимость уволить человека может возникнуть по разным причинам: не справляется с работой, не смог исправить недочеты, компания вынуждена сократить сотрудников. Какой бы ни была причина, для человека увольнение — всегда огромный стресс. Поэтому наша задача — максимально ясно объяснить, почему его увольняют. При объяснении причин увольнения должны применяться те же правила, что и при высказывании критики. Постарайтесь быть объективным, объяснить, чего вы ожидали от его работы, детально разобрать, в чем эти ожидания не оправдались. Избегайте безосновательных оценок и мысленно отделяйте человека от результатов его работы. «Мы тебя увольняем, потому что ты безалаберный», — не очень хорошая аргументация для увольнения.
Затем постарайтесь вспомнить что-нибудь хорошее об этом человеке и его работе. Неплохо бы найти в себе силы поблагодарить сотрудника за то, чем он был полезен для команды.
Если ситуация, ставшая причиной увольнения, спорная и не исключено, что вы тоже были в чем-то неправы, скажите об этом. Довольно часто хороший специалист просто попадает не в то место не в то время и в итоге не может работать результативно. Не исключено, что руководитель с другим стилем работы смог бы подобрать к нему ключ и человек бы раскрылся. Если вы считаете, что такое возможно, скажите об этом при увольнении, человеку будет морально проще разделить с вами вину за свой провал.
Отдельно стоит подумать о том, как сотрудник будет дорабатывать оставшийся срок после объявления об увольнении. Надо помнить, что он будет демотивирован и расстроен, поэтому, если у вас нет особых причин держать его в команде, стоит отпустить его как можно быстрее. В моей практике были разные варианты поведения сотрудников при увольнении: кто-то уходил день в день, кто-то просил несколько месяцев на поиск новой работы. Позволить увольняемому сотруднику работать долгое время стоит только в том случае, если вы знаете, что он действительно будет полезен и не станет расшатывать коллектив речами о том, как здесь все ужасно и какой вы неадекватный руководитель. В этих случаях я договаривалась с уходящим сотрудником, что новость о его скором увольнении пока останется между нами, а команде мы сообщим об этом ближе к увольнению.
Стоит подумать и о том, как вы будете сообщать команде о причине увольнения человека. Тут нет универсальных рецептов, но лично я пытаюсь выбрать такой вариант, при котором человек может уйти с достоинством. Одному из сотрудников проще было сказать, что он устал от этой работы и хочет найти новую, хотя на самом деле увольняли его мы. Я не вижу большой пользы в том, чтобы обличать и искать виноватых, если только увольнение не показательное и вы не хотите продемонстрировать всем, что поведение, которое позволял себе увольняемый сотрудник, у вас в команде недопустимо.
Еще один важный момент касается вопроса, кто должен сообщить человеку об увольнении. Это абсолютно всегда должен быть его непосредственный руководитель. Если руководитель морально не готов самостоятельно провести беседу с подчиненным — не страшно,
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова бесплатно.
Похожие на Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова книги
- Аквариум. (Новое издание, исправленное и переработанное) - Виктор Суворов (Резун) - Шпионский детектив
- Инструкция для начинающих бабушек - Анна Игоревна Китаева - Прочее / Самосовершенствование / Русская классическая проза
- Хватит мечтать, займись делом! Почему важнее хорошо работать, чем искать хорошую работу - Ньюпорт Кэл - Поиск работы
- Сводный брат - миллиардер (ЛП) - Коллин Мастерс - Современные любовные романы
- Что нам в них не нравится… - Василий Шульгин - Прочее
