Форма входа
0/0
Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт
- Дата:14.09.2024
- Категория: Бизнес / О бизнесе популярно
- Название: Цель-3. Необходимо, но не достаточно
- Автор: Элияху Голдратт
- Год: 2009
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт. Жанр: О бизнесе популярно, год: 2009. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт:
Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка. По мнению авторов, причина такого явления состоит в том, что переход на обновленные IT-системы не сопровождается необходимым изменением внутренних правил и политик. Авторы книги, д-р Голдратт и его коллеги, в форме художественного романа описывают логику изменений внутренних процессов, достаточную для того, чтобы улучшенное управление потоками информации начало приносить большую прибыль. Тема развития IT раскрывается на фоне изменений процессов в системе управления цепью снабжения по методике Теории Ограничений Систем (ТОС).
Читем онлайн Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
— Верное решение, — говорит Мэгги. Она замечает про себя, что в объяснении не было ничего сложного. Но при этом она осознает, что его логика сводится непосредственно к обоснованию экономического эффекта от внедрения системы. Кроме того, эти скряги еще и сэкономили, так как внедрили ее своими силами.
— У вас были какие-либо проблемы при внедрении? — спрашивает Мэгги.
— В общем, нет, — коротко отвечает Джерри. — Все заработало так, как надо. В течение относительно короткого времени нам удалось сократить предпроизводственную стадию с двух недель до двух дней, а количество заказов, которые задерживались из-за нехватки материалов, значительно сократилось.
— Отличная история успеха! — подводит итог Мэгги.
— Какого успеха? — лицо Джерри расплывается в улыбке. — Это был полный провал.
Сегодня его день. Наконец-то большие шишки признали, что он сделал что-то очень необычное. И он теперь растянет это удовольствие настолько, насколько это возможно.
— Система работала. Срок исполнения заказов сократился. Концепция, вроде, правильная: продажи должны были вырасти. Так что же произошло? — удивляется Скотт.
— Система работала, но срок так и не сократился, — отвечает Джерри.
— Ничего не понимаю, — говорит Мэгги в замешательстве. — Но вы же сами сказали…
— Да, я помню, что я сказал. Поверьте, в то время я был озадачен не меньше вас, если не больше. Видите ли, в нашем бизнесе ситуация такова, что если я обещаю клиентам семь недель и затем не могу поставить продукт через семь, ну на худой конец, восемь недель, я вылетаю из бизнеса. Поэтому, прежде чем что-либо обещать клиентам, мы, конечно же, все проверили на практике. Мы уверенно сократили предпроизводственную стадию до двух дней, никаких серьезных нехваток материалов больше не было, тем не менее, мы с трудом укладывались все в те же десять недель.
— Как же так?
— Именно! Этот вопрос я себе и задавал.
Ленни кажется, что проблема ему каким-то образом знакома. Еще когда он работал с системами MRP (Manufacturing Resource Planning), он пришел к выводу, что если отвести больше времени на производство, это все равно не приводит к тому, что товар начинает отгружаться вовремя, а необходимость «пропихивать» заказы через производство снижается.
— Вскоре после этого, — продолжает Джерри, — мы с директором по производству оказались на симпозиуме по управлению ограничениями. Там была одна презентация, автор которой рассказывал о том, как они внедрили у себя на производстве Теорию ограничений (Theory of Constraints, TOC). Я не мог поверить своим ушам. Он описывал как раз нашу ситуацию, хотя сам был из совсем другой отрасли. Он доказывал, что в традиционных сложных производствах вроде нашего ранний запуск заказа в производство вовсе не означает, что заказ будет произведен раньше. Чем больше заказов вы запускаете в производство, тем длиннее становятся очереди, и среднее время производства начинает растягиваться!
Он замолкает, давая всем возможность переварить услышанное, и затем продолжает:
— Это объяснило, почему мы так и не увидели у себя положительных результатов. Произошло вот что. Высвободив две недели на предпроизводственной стадии, мы стали запускать заказы в производство на две недели раньше. Таким образом, в производстве у нас оказалось заказов не на восемь недель работы, как раньше, а на десять. Мастерам, на которых свалилась теперь вся эта дополнительная работа, пришлось принимать больше решений, и вероятность ошибок в результате сильно возросла. В итоге все время, отведенное на производство, было полностью использовано — точно в соответствии с законом Паркинсона.
Джерри смотрит на своих слушателей. Они следят за ходом его мыслей. Пусть они и большие шишки, но сейчас они учатся новому у него.
— Итак, перед нами стояла задача сократить срок исполнения каждого заказа с десяти недель до семи. Автор презентации предложил использовать метод под названием «Барабан-Буфер-Канат» (Drum-Buffer-Rope). В самом простом виде это означает сдерживание запуска заказов в производство в соответствии с датами их отгрузки. В нашем случае сдерживание запуска заказа в производство происходило до тех пор, пока до даты его отгрузки не останется семь недель.
— Должен признать, — продолжает Джерри, — что в то время такое предложение шло полностью вразрез с моей интуицией. Получалось, что у нас был заказ, были материалы, участки в начале производственного процесса были не заняты, а мы должны были сдерживать запуск. Я все- таки понял довод о том, что ранний запуск в производство приведет к тому, что заказы застрянут дальше по процессу и вызовут «пробку» и путаницу. Но смириться с тем, что, для того чтобы быстрее выполнить заказ, я должен был запускать его позже, мне было тяжело. Джейн, директор по производству, была убеждена, что поступать надо было именно так. И я ей позволил. Разумеется, все получилось — мы смогли уверенно отгружать все заказы в течение семи недель.
— Тогда вы дали продавцам указание обещать отгрузку в течение семи недель, и к вам потекли новые заказы, — подводит черту Скотт.
— Этот ход позволил нам увеличить продажи почти на двадцать процентов, — подтверждает Джерри. — Мы снова стали зарабатывать. Кризис прошел, и… у меня появилось время обдумать наш следующий шаг.
Джерри замолкает и смотрит на своих гостей. Скотт улыбается. Он понимает, что Джерри таким образом провоцирует его угадать следующий шаг.
— Если вы могли запускать заказы за семь недель до отгрузки и укладываться в этот срок, почему бы тогда не попробовать шесть недель или даже меньше?
Джерри одобрительно улыбается и продолжает:
— Абсолютно верно. Но я подошел к этому вопросу с другой стороны. Моим клиентам нужно было сокращение сроков, потому что они получали от этого реальную выгоду. Если никто другой такую выгоду не предлагает, почему бы мне не поучаствовать в ней? Почему бы не поднять цены?
— Я хотел продолжить реализацию стратегии и увеличить свою долю рынка за счет сокращения срока исполнения заказов. Но я ввел один дополнительный элемент. Я стремился заработать еще больше за счет той выгоды, которую я предоставлял клиенту.
— Моя идея заключалась вот в чем. Я хотел предложить клиентам возможность доставки через четыре недели при условии увеличения стандартной цены на десять процентов. Я полагал, что такое предложение будет привлекательным для большинства наших клиентов. Кроме того, сам тот факт, что мы были в состоянии предлагать такие сроки, поднял бы нашу репутацию и ярко выделил бы нас на фоне остальных поставщиков.
— Разумеется, в таком случае вы должны были бы обеспечить своевременность поставок на уровне девяносто девяти процентов, — замечает Ленни.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт бесплатно.
Похожие на Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт книги
- 25 навыков продаж, или То, чему не учат в школах бизнеса - Стивен Шиффман - Маркетинг, PR, реклама
- Тысяча евро за жизнь - Элия Барсело - Научная Фантастика
- Эффективный продажник. Как продают лучшие (практический тренинг) - Дэйв Томпсон - Самосовершенствование
- Начальные сведения по живописи - Элий Белютин - Визуальные искусства
- Компьютерра PDA N143 (29.10.2011-04.11.2011) - Компьютерра - Прочая околокомпьтерная литература
