Форма входа
0/0
Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт
- Дата:14.09.2024
- Категория: Бизнес / О бизнесе популярно
- Название: Цель-3. Необходимо, но не достаточно
- Автор: Элияху Голдратт
- Год: 2009
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт. Жанр: О бизнесе популярно, год: 2009. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт:
Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка. По мнению авторов, причина такого явления состоит в том, что переход на обновленные IT-системы не сопровождается необходимым изменением внутренних правил и политик. Авторы книги, д-р Голдратт и его коллеги, в форме художественного романа описывают логику изменений внутренних процессов, достаточную для того, чтобы улучшенное управление потоками информации начало приносить большую прибыль. Тема развития IT раскрывается на фоне изменений процессов в системе управления цепью снабжения по методике Теории Ограничений Систем (ТОС).
Читем онлайн Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
— Особенно для средних компаний, — добавляет Ленни.
— И откуда мы возьмем такое чудо? — язвительно спрашивает Гейл.
— Потерпи немного, — говорит Скотт с улыбкой. — Я понимаю, что объясняю медленно. Но я обещаю, что дойду до чего-нибудь конкретного.
— Извини, Скотт.
Гейл удивляется собственному нетерпению. Откуда оно взялось? Может быть, ее интуиция пытается о чем-то ее предупредить?
— Мы пришли к следующему выводу, — продолжает Скотт.
— Поскольку средние компании менее диверсифицированы, чем крупные, вряд ли наша система в ее текущем виде позволит им существенно снизить запасы или увеличить продажи. Но есть компании- разработчики, которые как раз это и обещают. Я имею в виду относительно новые компании, предлагающие системы оптимизационного планирования производства, сокращенно APS (Advanced Planning and Scheduling).
— О нет! Только не это. Мы уже в прошлом обсуждали возможность добавления к нашей системе модуля планирования ограниченных мощностей (finite-capacity planning). Эти программы APS, случайно, не на этом подходе основаны? — спрашивает Гейл.
— В целом, да, — отвечает Ленни. — Я немного изучил этот вопрос. В них кое-что есть. Видите ли, наша система опирается на возможность компьютера хранить и передавать огромные объемы данных, а затем мгновенно извлекать из них то, что нужно. Программы же APS используют принципиально другую возможность компьютера — способность осуществлять огромное количество расчетов за очень короткое время. Они утверждают, что оптимизируют работу всей производственной системы, а это, вероятно, существенно сказывается на уровне запасов и продажах. Думаю, нам пора глубже изучить эту тему. Я бы уже давно это сделал, если бы не погряз в контроле над сложностью нашей системы.
— Неужели они дают реальный экономический эффект? — Гейл все еще настроена скептически.
— Я не знаю, — признается Ленни. — Как я сказал, у меня не было времени разобраться.
— Вся их маркетинговая стратегия построена на этом утверждении, — замечает Скотт. — Поэтому, если это действительно так, мы могли бы встроить модуль APS в нашу программу и предложить рынку очень привлекательный продукт.
— Акцент на экономическом эффекте убедит консервативно настроенных персон, — рассуждает вслух Ленни, — а общие возможности нашей системы убедят всех остальных.
— Что скажешь, Гейл? — спрашивает Скотт.
— Не знаю. Даже если они и дают экономический эффект, все не так просто. Наша существующая тактика продаж основывается на союзе с IT-специалистами клиента. И эта тактика становится абсолютно неуместной, если мы стремимся продать экономический эффект.
— Ну и что? — нетерпеливо восклицает Ленни. — Кто сказал, что наша тактика продаж неприкосновенна?
Гейл сознательно не отвечает на вопрос Ленни. Она ведь понимает, что от тактики продаж зависит судьба любой компании.
Нельзя просто так взять и перекроить тактику продаж. Особенно такую хорошую тактику, как у «БиДжиСофт». Тем более, опираясь на какие-то беспочвенные доводы. «Как мне остановить этот бред?» — думает она про себя.
Ленни расстроен ее молчанием:
— Гейл, послушай! Если анализ покажет нам, что…
— Я не убеждена, что наш анализ правильный, — обрубает его Гейл.
— Почему же? — Ленни не отступает.
Гейл знает, что ответ типа «я это чувствую» не пройдет. Пытаясь выторговать какое-то время, она произносит:
— Потому что в его основе лежит явная ошибка.
— Что это за ошибка, Гейл? — спокойно спрашивает Скотт. Как и любой превосходный продавец, она знает, что на ногах легче и удобней думать. Этот прием не подвел ее и на этот раз.
— Слушайте, — говорит она с чувством, — вы сказали, что наша система не приносит много пользы средним компаниям. Это не так. Один из наших самых мелких клиентов, на секундочку задумайтесь, является нашим лучшим примером. Вы оба знаете, о ком я говорю — о «Стейн Индастриз». Они утверждают, что наша система окупилась у них менее чем за год, и что благодаря ей их объемы выросли более чем в три раза. Ни у кого из наших крупных клиентов окупаемость инвестиций в нашу систему и рядом не стояла.
— Боже мой! — говорит Ленни, глядя на Гейл. — Я их хорошо знаю. Скотт, а ведь она права.
— К сожалению, да, — признает Скотт. — Нам стоит разобраться, что же на самом деле происходит в «Стейн Индастриз».
— Важно, но не срочно? — шутит Ленни.
Зная, насколько Ленни занят, Скотт решает идти напролом:
— Нет, Ленни. Очень важно и чертовски срочно.
Глава 10
21 июля 1998 г
«Стейн Индастриз» выглядит практически так же, как и три года назад, когда ее СЕО Джеральд Фиш начал изменения, которые привели к увеличению объемов продаж компании с пятидесяти миллионов долларов до двухсот миллионов. Характер изменений разглядеть снаружи очень сложно. Даже табличка на кабинете СЕО выглядит старой. Насколько известно, Джеральд очень консервативен в расходах. Но это обстоятельство как-то не увязывается с тем успехом, которого добилась компания: вряд ли кому-то удавалось разбогатеть при помощи экономии.
— Добрый день! — секретарь Джеральда тепло их приветствует. — Очень рада видеть вас, Ленни. Вы, наверное, Мэгги? Добро пожаловать в нашу компанию. А вы, конечно же, господин Дункан. Я столько о вас слышала!
Джеральд выходит из кабинета с широкой добродушной улыбкой на лице. Он удивительно молод. Борода и неформальная одежда отличают его от тех СЕО, с которыми привыкли иметь дело Мэгги, Скотт и Ленни.
— Добрый день, Мэгги, — приветствует он ее в первую очередь. — По-моему, это ваш первый визит к нам. Прошу вас, проходите в кабинет, — добавляет он, пожимая руку Скотту и Ленни.
«Это уже не маленькая компания, — думает Скотт. — Но ощущение все равно такое же. Она по-прежнему теплая и неформальная. Я не чувствую напряжения и стресса, свойственных быстро растущим компаниям».
Как бы в ответ на его мысли кто-то стремительно проходит в дверь. Увидев гостей, посетитель резко останавливается и поворачивается к выходу.
— Подожди, Роджер, не уходи, — обращается к нему Джеральд.
— Познакомься с тремя выдающимися людьми, которым мы обязаны нашей прекрасной информационной системой.
Роджер со всеми здоровается.
— Роджер — наш ключевой диспетчер. Он следит за тем, чтобы все отгрузки осуществлялись вовремя. А когда он приходит ко мне, это означает, что какую-то отгрузку надо отложить. Я прав, Роджер?
— Ну, не совсем. В «Люцифере» спрашивают, не сможем ли мы отправить их заказ так, чтобы он был у них к восьми утра. Мы с Джейн просмотрели график работы ночной смены. Мы сможем втиснуть и отправить этот заказ, если я закажу два грузовика на ночную отгрузку. Я хотел согласовать это с Джимми, но он улетел в Сан-Диего. Я не знал, что у вас гости.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт бесплатно.
Похожие на Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт книги
- 25 навыков продаж, или То, чему не учат в школах бизнеса - Стивен Шиффман - Маркетинг, PR, реклама
- Тысяча евро за жизнь - Элия Барсело - Научная Фантастика
- Эффективный продажник. Как продают лучшие (практический тренинг) - Дэйв Томпсон - Самосовершенствование
- Начальные сведения по живописи - Элий Белютин - Визуальные искусства
- Компьютерра PDA N143 (29.10.2011-04.11.2011) - Компьютерра - Прочая околокомпьтерная литература
