Форма входа
0/0
Стратегия управления инновационными процессами - Татьяна Кочурова
- Дата:02.04.2025
- Категория: Бизнес / О бизнесе популярно
- Название: Стратегия управления инновационными процессами
- Автор: Татьяна Кочурова
- Год: 2011
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Стратегия управления инновационными процессами - Татьяна Кочурова. Жанр: О бизнесе популярно, год: 2011. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Стратегия управления инновационными процессами - Татьяна Кочурова:
В пособии исследуется один из самых актуальных вопросов современного хозяйствования – неразрывная связь стратегического управления и инноваций. Алгоритм разработки стратегии рассмотрен на примере инновационного процесса, подкреплен большим фактическим материалом практики российских компаний. Рассчитано на бакалавров, магистров, обучающихся по специальностям «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Инвестиционный менеджмент», слушателей программ МВА, преподавателей и практиков в области бизнеса.
Читем онлайн Стратегия управления инновационными процессами - Татьяна Кочурова
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
• За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей предприятия в условиях рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (рис. 6).
Рис. 6. Сводная матрица SWOT-анализа
В результате заполнения матрицы определены основные направления развития предприятия, сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.
После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.
Применение SWOT-анализа на примере компании Viajes Arturo MoscuТуристическая компания Viajes Arturo Moscu – это дочерняя компания испанской Viajes Arturo, работающая на российском рынке около 7 лет и осваивающая новые рынки – Испанию и Канарские острова. Для принятия инновационного решения (новый рынок) осуществлен SWOT-анализ.
На первом этапе составления матрицы факторы внешней среды были разделены на факторы-угрозы и факторы-возможности.
1. Возможности:
• В1 – расширение рынка (страны СНГ), а также возможное расширение клиентской базы;
• В2 – возможность влиять на законодательство и индустрию через союзы (РАТА);
• ВЗ – повышение спроса на специализированные туры;
• В4 – повышение уровня жизни населения и, как следствие, приток желающих отдохнуть в Испании.
2. Угрозы:
• У1 – падение доллара – финансовая нестабильность партнеров и клиентов;
• У2 – ужесточение конкуренции на рынке (потеря значительной доли рынка из-за появления на рынке конкурентов, выход на рынок новичков, а также вступление России в ВТО и появление иностранных конкурентов), активное развитие внутреннего туризма;
• УЗ – политическая нестабильность в принимающей стране, угроза проведения терактов – выбор клиентов в пользу других стран;
• У4 – ужесточение визового законодательства принимающей страны;
• У5 – принятие законопроекта о финансовых гарантиях;
• У6 – недостаток квалифицированных сотрудников на рынке.
3. Сильные стороны:
• С1 – устойчивая клиентская база;
• С2 – эффективная система управления, в том числе собственная технологическая база (включая систему on-line заказов);
• СЗ – репутация компании (сильные позиции на региональном рынке и приверженность лучшим отраслевым стандартам) и многолетний опыт работы на рынке;
• С4 – наличие уникальных туров;
• С5 – профессиональный и стабильный коллектив;
• С6 – расположение материнской компании Viajes Arturo в Испании и отсюда налаженные и надежные связи с поставщиками;
• С8 – эффективное использование экономических ресурсов, позволяющее поддерживать высокий уровень рентабельности.
4. Слабые стороны:
• Сл1 – малая сеть представительств в России;
• Сл2 – узкая специализация на Испании;
• СлЗ – небольшой размер компании, сравнительно небольшой финансовый поток.
На основе изучения опросов менеджеров и клиентов компании были составлены характеристики внешней и внутренней среды, которые, по мнению опрошенных, определяют качество реализуемой деятельности. Отобранные характеристики предложены для оценки 17 экспертам, в качестве которых выступили специалисты, действующие в консалтинге, менеджеры туристических компаний и сотрудники НИИ.
Цель экспертизы состояла в выявлении наиболее влиятельных и реально действующих факторов, предназначенных для использования при последующем анализе. Распределение факторов проводилось с помощью метода простого ранжирования с последующим агрегированием для факторов внешней среды.
Отбор факторов внешней среды проводился по матрицам влияния возможностей и угроз, приведенным в литературе.
Степень влияния (С) оценивалась по 5-балльной системе: сильная – 5, умеренная – 3, малая – 1. Вероятность наступления (В) оценивалась также по 5-балльной системе: высокая – 5, средняя – 3, низкая – 1.
Матрица влияния возможностей построена на основе оценок экспертов.
Аналогично строилась матрица влияния угроз.
Возможные последствия оценивались следующим образом: разрушение – 5, критическое состояние – 4, тяжелое состояние – 3, легкие ушибы – 1. Вероятность наступления: высокая – 5, средняя – 3, низкая – 1.
Матрица влияния возможностей построена на основании оценок экспертов.
Например, для фактора В1 среднее значение вычислялось по формуле
Σ(Степень влияния)i × (Вероятность наступления)i /17 = 21.
По результатам экспертных оценок для построения матрицы SWOT выбираются факторы, получившие максимальные оценки[7].
Оценка факторов внутренней среды осуществлялась той же группой экспертов простым ранжированием на основе метода балльной оценки от 1 до 5, в зависимости от влияния факторов на эффективность деятельности организации.
Например, для фактора С1 среднее значение вычислялось по формуле
Σ (Степень влияния)i /17 = 5,0.
На базе экспертных оценок факторы для матрицы SWOT сгруппированы следующим образом.
На основе полученных оценок выбрано 12 показателей, послуживших материалом для построения матрицы SWOT (рис. 7). Показатели, использованные в работе, получили наиболее высокие оценки по степени значимости. Рассмотрим подробно поля предложений.
Рис. 7. Конечная SWOT-матрица
Силы и возможности (С и В): стратегические инициативы
СЗВ1,3 – использовать устойчивую репутацию компании, предлагая уникальные туры; при расширении рынка возможно привлечение новых клиентов, а также их удержание именно за счет отсутствия аналогичных предложений (гольф-туры, например). Однако для этого необходимо постоянно следить за разнообразием предложения. Кроме того, эта стратегия позволит удовлетворить растущий спрос на специализированные туры.
С2,ЗВ1 – расширить клиентскую базу на территории как России, так и стран СНГ, путем предоставления онлайн-заказов, за счет качества и скорости их обработки, хорошей репутации компании на рынке.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Стратегия управления инновационными процессами - Татьяна Кочурова бесплатно.
Похожие на Стратегия управления инновационными процессами - Татьяна Кочурова книги
- Азбука экономики - Строуп Ричард Л. - Экономика
- Рабочая тетрадь по работе со стрессом - Анастасия Решетникова - Менеджмент и кадры / Психология
- Регулирование экономики в условиях перехода к инновационному развитию - Т. Селищева - Экономика
- Потребности человека, их классификация и количество. А также: теория деятельности, отрицательные чувства, стрессы, исследование сексуальной и эстетической любви - Геннадий Генев - Психология
- Странные люди (сборник) - Дмитрий Бирман - Русская современная проза
