Форма входа
0/0
Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу - Александр Кандеев
- Дата:27.10.2024
- Категория: Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама
- Название: Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу
- Автор: Александр Кандеев
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу - Александр Кандеев. Жанр: Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу - Александр Кандеев:
Увеличить сумму продаж, не нанимая при этом новых продавцов и не увеличивая маркетинговый бюджет – задача, на первый взгляд, кажется невыполнимой.На самом деле, это реально. И в этой книге содержится 13 способов, как за счет работы внутри отдела продаж можно добиться кратного роста выручки.Каждая глава книги – это задача на улучшение вашего отдела продаж. Внедряйте и увидите, как увеличивается количество заключенных сделок и уменьшается количество слитыхВсе точки роста конверсии в продажу неоднократно протестированы «Фактором продаж» на компаниях из разных сфер бизнеса: от стройки до онлайн-услуг.
Читем онлайн Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу - Александр Кандеев
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
будете делать дальше?
В идеале, команда должна побеждать в чемпионатах, приносить вам призовые и новые контракты с рекламодателями. Но прежде чем выставить заявится на чемпионат, команду нужно натренировать. Потом поучаствовать в игре, найти ошибки, слабые и сильные стороны, снова потренироваться и опять ехать на чемпионат.
И так бесконечно, пока сама идея владеть хоккейным клубом вам не наскучит.
То же самое с отделом продаж. С той лишь разницей, что чемпионаты у менеджеров по продажам случаются каждый день. И на этих чемпионатах они постоянно сталкиваются с новыми сложностями, пробуют внедрять новые технологии и отрабатывают необычные возражения.
нельзя натренировать отдел продаж один раз, а потом лишь наслаждаться победами
Поэтому задача руководителя отдела продаж – сделать так, чтобы менеджеры регулярно тренировались. РОП здесь как тренер хоккейной команды.
Почему РОП не тренирует. Сразу возникает вопрос: а почему РОП не тренирует менеджеров по продажам? Ведь это его прямая обязанность. Как команда хоккеистов не может побеждать в чемпионатах сама по себе, так и менеджеры по продажам не могут становится круче и эффективнее без РОПа.
Обычно причин всего четыре:
• у РОПа нет времени → нужно либо разгружать РОПа от лишних задач либо объяснить, что лучше потратить время на обучение и получить эффективных продавцов, чем сейчас быстро, хоть как-нибудь обработать заявки;
• нет желания → нужно разобраться: у РОПа нет желания быть руководителем отдела продаж в принципе или нет желания заниматься именно обучением? И дальше уже решать, что делать;
• нет технологии обучения → внедрить технологию обучения самим или с чьей-то помощью;
• нет программы обучения → разработать программу самим или с чьей-то помощью.
Технология обучения – это алгоритм, как учить, а программа – конкретные материалы, упражнения, примеры удачных и не очень решений. Вариантов технологий и программ множество, но в целом алгоритм обучения менеджеров по продажам такой:
1. Найти слабый навык. Не нужно обучать всех всему, нужно подтягивать слабые стороны каждого. Например, если менеджер хорошо отрабатывает возражения, но плохо закрывает сделки, с ним нужно тренировать именно навык закрывать сделки.
Поиском таких слабых навыков может заниматься отдельный человек – аналитик. Он слушает звонки и выделяет слабые/сильные ходы каждого менеджера.
Затем по каждому менеджеру аналитик готовит карту роста с примерами звонков, по которым видно, какие навыки хорошо отточены, а над какими нужно поработать.
2. Провести обучение. Этим занимается РОП: для каждого менеджера готовит материалы и вместе с ним отрабатывает навык.
3. Проконтролировать. После обучения РОП или аналитик контролируют результат: использует ли менеджер навык в работе с клиентами? делает ли он по новому? как меняются показатели?
4. Повторить. И так бесконечно-вечно.
Хоть частично обучением и занимается аналитик, всё же это функция РОПа. Именно он должен организовать обучение: подключить аналитики, выделять время, собрать менеджеров и так далее. Даже если сами тренировки компания делегирует приглашенному тренеру.
Кейс. Регулярно обучали одному навыку и повысили конверсию в продажу с 17 % до 24 %
Компания «Промышленные редукторы» сами понимаете, чем занимается. Мы работали с компанией над обучением сотрудников, и в этом кейсе для примера расскажу, как прокачивали один навык.
Нам нужно было научить продавцов выставлять клиентам дедлайн – на этапе аналитики мы определили, что наличие такого дедлайна сильно сокращает цикл сделки.
Обучение у нас проходило 1,5 месяца. Для этого мы каждую неделю собирали успешные и неудачные примеры использования дедлайна в переговорах с клиентами, а затем отрабатывали их на общих встречах.
То есть, на протяжении 1,5 месяцев каждую неделю сотрудники отдела продаж тратили по часу времени на отработку одного конкретного навыка. В итоге, конверсия в продажу изменилась так:
Всего один навык, и тот внутри переговоров – и какой результат. Вот она, сила регулярных тренировок.
Бесплатная библиотека с книгами по продажам, записи курсов и ссылки на видео на ютубе – это не обучение. Не будут сотрудники после восьмичасового дня, уроков с детьми, уборки и готовки сидеть ночами и самостоятельно учиться. Поэтому тут действует правило:
обучение должно проходить в рабочее время
Например, каждый день менеджер по продажам приходит на работу в 9:00. С 9:00 до 9:30 – готовит отчет и планирует день, а с 9:30 до 10:30 учится. Или учится каждую неделю в пятницу с 16:00 до 19:00. Да, получается, что компания платит за это время, но что поделать: чтобы получать результаты, нужно вкладываться.
Менеджеры по продажам не продают по четырем причинам: не хотят, нет времени, нет ресурсов, не умеют, потому что их не обучили. В этой главе мы говорили о последнем пункте.
Обучить один раз и больше к этому не возвращаться не получится. Каждый день сталкиваются с новыми трудностями и задачами, поэтому обучение должно быть регулярным.
Обучение – это функция РОПа, именно он должен организовать процесс обучения внутри отдела продаж.
В целом, алгоритм обучения такой:
1. найти слабый навык у каждого менеджера;
2. подтянуть навык;
3. проконтролировать результат;
4. повторить.
Делать это дома после работы менеджеры не будут, поэтому обучение должно проходить в рабочее время, например, каждый день с 9:30 до 10:30.
Задание: проверьте, проходят ли ваши менеджеры обучение? Регулярно ли оно? Системно ли?
Точка роста № 8. Закрывать клиентов на сделки
Простой способ повысить конверсию в продажу – закрывать клиентов на сделку. Но простой он только на словах, а на деле это самый сложный для продавцов момент, ведь нужно просить у клиента деньги.
Когда приходит время закрывать сделку, у менеджеров появляются страхи:
а вдруг клиент откажет?
ой, я как будто прям в карман лезу!
а вдруг я покажусь назойливым?
ну мы же не на базаре! если хочет – сам скажет оформлять.
В итоге, менеджер смущенно молчит, вместо того, чтобы сказать:
давайте встретимся, вам когда удобно?
давайте оформлять?
бронируем?
отправляю вам счет для оплаты?
И вот просто, хоть как-то сказать закрывающую фразу – это уже
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу - Александр Кандеев бесплатно.
Похожие на Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу - Александр Кандеев книги
- 25 навыков продаж, или То, чему не учат в школах бизнеса - Стивен Шиффман - Маркетинг, PR, реклама
- Как ловят в Чехословакии - А Яковлев - Хобби и ремесла
- Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим - Марина Мелия - Психология, личное
- Привет, меня зовут Ася! - Софья Козлова - Прочая детская литература
- Winning the Hearts: Достучаться до сердец сотрудников - Надежда Макова - Корпоративная культура, бизнес
