Форма входа
0/0
Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу - Александр Кандеев
- Дата:27.10.2024
- Категория: Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама
- Название: Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу
- Автор: Александр Кандеев
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу - Александр Кандеев. Жанр: Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу - Александр Кандеев:
Увеличить сумму продаж, не нанимая при этом новых продавцов и не увеличивая маркетинговый бюджет – задача, на первый взгляд, кажется невыполнимой.На самом деле, это реально. И в этой книге содержится 13 способов, как за счет работы внутри отдела продаж можно добиться кратного роста выручки.Каждая глава книги – это задача на улучшение вашего отдела продаж. Внедряйте и увидите, как увеличивается количество заключенных сделок и уменьшается количество слитыхВсе точки роста конверсии в продажу неоднократно протестированы «Фактором продаж» на компаниях из разных сфер бизнеса: от стройки до онлайн-услуг.
Читем онлайн Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу - Александр Кандеев
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
продавали не хуже собственника. Обучение включает в себя несколько блоков:
• продукт – что из себя представляет, какие у него особенности, свойства, технические характеристики;
• кейсы, в которых продукт применялся;
• результаты, которые продукт дает;
• способы производства продукта: как, где, кем.
На обучение продавцов нужны время и ресурсы. Экспертность приходит с опытом, но это не значит, что экспертным может быть только тот продавец, что проработал в компании три–пять лет. Процесс можно ускорить, если правильно организовать обучение и ввод в должность.
Ввод в должность. Чтобы ввод в должность проходил быстрее и правда давал продавцу знания, нужно:
• составить программу обучения – последовательность изучения материалов;
• подготовить обучающие материалы – о продукте, кейсах, технологии;
• и контрольный лист – список вопросов для проверки усвоения материалов.
Чаще всего у компаний есть какие-то материалы, но никто не проверяет, а правда ли продавец понял, что в них написано, не осталось ли у него вопросов.
Важно не просто выдать новому сотруднику все материалы, но и проверить, усвоил ли он их. Сделать это можно с помощью контрольных вопросов, теста или диалога, в котором сотрудник, например, расскажет своими словами отдельные блоки.
Обучение продавцов. Важно обучать и действующих сотрудников: рассказывать об изменении технологии, новых кейсах и свойствах продукта, организовывать экскурсии на производство, встречи с технологами или разработчиками.
Обучение – это перманентный процесс длинною в жизнь, и оно требует времени руководителя и ресурсов компании. Но оно того стоит: чем глубже продавцы знают продукт, тем легче они продают.
Аттестация. Раз в 3–4 месяца советую проверять знание продукта – в формате аттестации, теста или личной беседы.
Экспертный продавец продает легко, потому что понимает ценность продукта, верит в него, на каждое возражение клиента может привести аргументы и кейсы.
Продавцов нужно обучать продукту при вводе в должность:
• составить программу;
• подготовить материалы;
• и список контрольных вопросов;
• проводить аттестацию сотрудников раз в 3–4 месяца.
И по ходу работы: регулярно рассказывать о новых кейсах, свойствах продукта, проводить экскурсии по производству.
Задание: проверьте, знают ли ваши продавцы продукт, который продают? Могут ли описать его характеристики, преимущества, рассказать кейсы?
Точка роста № 6. Прояснить цель каждого этапа воронки продаж
Конечная цель работы менеджера по продажам – продажа. Естественно. Но пока клиент не оплатил, он движется по воронке продаж, переходя от этапа к этапу, например, так:
новая заявка → квалификация лида → встреча → бронь → предоплата → оплата
И у каждого из этих этапов – своя цель. Смотрите:
Вроде всё очевидно, но часто бывает, что менеджеры не понимают цель каждой отдельной коммуникации. Тогда случаются такие диалоги:
– Ты сейчас зачем звонишь клиенту?
– Чтобы получить деньги.
– А часто тебе после первого звонка переводят деньги?
– Никогда…
У менеджера при звонке цель совсем другая. Например, договориться о встрече, согласовать объем поставки или получить реквизиты – всё зависит от компании. Но в целом, менеджер должен плавно перетаскивать клиента с одного этапа воронки на другой: от заявки к звонку, от звонка к встрече, от встречи к брони, от брони к предоплате и так далее.
задача менеджера – тащить клиента с одного этапа воронки на другой
Если же процесс продажи не разбит на этапы или у каждого из этапов нет четкой цели, то квест «продать» превращается в пустые скитания: коммуникация строится как попало, менеджер пытается продать при первом контакте, а клиент не понимает, что от него хотят и сливается.
Кейс. Определили цели каждого этапа воронки и увеличили продажи франшизы в 3 раза
Еще одна история из нашей работы с компанией «Русдверь». Компания продает не только двери в розницу, но и свою франшизу. До работы с нами менеджеры пытались продавать франшизу в лоб по телефону. При первом контакте. Заявок было много, поэтому иногда даже получалось.
Мы провели обучение продавцов и пересобрали технологию продаж: определили этапы воронки и для каждого прописали цель контакта:
• цель первого звонка – квалифицировать лид и договориться о встрече;
• цель встречи – бронь франшизы, реквизиты;
• цель звонка после встречи – получить предоплату;
• цель звонка после предоплаты – получить полную оплату.
Для каждого этапа прописали структуру переговоров. В итоге получили рост продаж в 3 (а в одном месяца даже в 4) раза.
Цели должны быть четкими. Прояснить цели каждого этапа воронки – простое действие. И часто компаниям кажется, что это очевидно и не стоит внимания. Но важно четко прописать эти цели.
Четкие цели делают путь клиента от заявки до оплаты был комфортным и понятным, а менеджерам помогают постепенно достигали ключевой цели – продажи.
У каждого этапа воронки есть своя цель, и продавец должен плавно тащить клиента от этапа к этапу, а не продавать при первом звонке. Чтобы менеджер помнил о своей задаче, нужно разбить процесс продажи на этапы и для каждого прописать отдельную цель.
Задание: спросите у продавцов о цели каждого контакта с клиентом: первого звонка или встречи. Скорректируйте цели, если они неверные.
Точка роста № 7. Регулярные тренировки
Если я усну, проснусь через сто лет и меня спросят, почему менеджеры по продажам не продают, я отвечу:
• не хотят. Может, менеджер стал менеджером по продажам, потому что хотел много денег, а не продавать. А может, просто выгорел. Причин нехотения много, но результат один – он не хочет быть здесь, не то что продавать;
• перегружены. У менеджера столько задач, что на продажи просто не остается времени. См точку роста № 1;
• у них нет ресурсов. Например, нет лидов или не работает CRM и телефония;
• не умеют или не обучены.
Эта глава посвящена четвертому ответу на вечный вопрос. Разберемся, почему важно регулярно обучать и тренировать отдел продаж и как это делать, чтобы получать результаты.
Отдел продаж – это ваш хоккейный клуб, а РОП – тренер. Представьте, что вы приобрели хоккейный клуб – теперь у вас есть собственная команда хоккеистов в красивой форме. Что
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу - Александр Кандеев бесплатно.
Похожие на Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу - Александр Кандеев книги
- 25 навыков продаж, или То, чему не учат в школах бизнеса - Стивен Шиффман - Маркетинг, PR, реклама
- Как ловят в Чехословакии - А Яковлев - Хобби и ремесла
- Просто о сложном. Как мы живем, работаем, любим - Марина Мелия - Психология, личное
- Привет, меня зовут Ася! - Софья Козлова - Прочая детская литература
- Winning the Hearts: Достучаться до сердец сотрудников - Надежда Макова - Корпоративная культура, бизнес
