Форма входа
0/0
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов
- Дата:08.08.2024
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
- Автор: Владимир Тарасов
- Год: 2014
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов. Жанр: Управление, подбор персонала, год: 2014. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов:
Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.
Читем онлайн Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Время на дискуссию на каждом этапе дается от 10 до 20 мин, в зависимости от временных ограничений на всю Игру.
Практика использования игры «ВАРИАНТ» показала, что происходит расслоение аудитории на тех, кто владеет ситуацией, понимает суть проектов, аргументацию «за» и «против», и тех, кто «не догоняет», не улавливает сути диалогов и нуждается в постоянных разъяснениях со стороны других участников. Есть участники, неспособные не только защищать или подвергать критике защиту вариантов, но и самостоятельно хотя бы их пересказать. Те же, кто владеет ситуацией, хорошо проникают в суть вариантов, выступая как в роли защитника, так и критика.
Мы столкнулись с тем, что у участников возникает жгучее желание высказать свой собственный, четвертый вариант, и стали давать возможность публично это сделать тем, кто показал наилучшие результаты – проделав наибольшее число шагов до цели.
4.7.5 Открытая версия
Впоследствии мы стали использовать открытую версию Игры: нет принудительных трех вариантов, остается лишь проблема, поставленная ведущим, и некоторые пути ее решения.
Родные команды вырабатывают свое собственное решение проблемы. Именно это решение игроки защищают все три этапа, когда они выступают в качестве защитников.
Чтобы поддержать накал дискуссии, мы стали после первых двух этапов минут на десять (а дискуссия в «чужих» командах длится 10–20 мин) возвращать их в родную команду, чтобы встретившись, они могли обменяться впечатлениями и «залечить раны», т. е. подкрепить свои позиции новыми аргументами.
При этом указание на роль защитника первого варианта означает, что данному участнику предоставляют в дискуссии выступить первым, на роль защитника второго варианта – выступить вторым, а на роль защитника третьего варианта – последним изложить свой вариант решения.
Хороший результат дает открытая версия при проработке проектов документов.
Например, при проработке проекта приказа (или иного решения, затрагивающего коллектив) на нулевом этапе команды готовят три тезиса документов, встречаясь после первого этапа в родной команде – семь тезисов, после второго этапа – девять и после третьего – одиннадцать. При этом им разрешен «плагиат» – они могут заимствовать идеи у других команд. Полезно образовывать родные команды из работников различных служб, благодаря чему службы после Игры начинают лучше понимать друг друга.
Однако следует отметить, что несмотря на понятные преимущества открытой версии и большей ее комфортности для участников – им не приходится защищать позиции, с которыми они внутренне не согласны (что на самом деле для них весьма полезно, поскольку заставляет отказываться от стереотипов), – практика показала, что интеллектуальный уровень управленческих решений в закрытой версии все же выше, чем в открытой, и для селекции участников по интеллектуальному уровню принятия решений закрытая версия предпочтительнее.
В открытой же версии интеллектуальный уровень дискуссии неизбежно сползает к уровню слабой части аудитории.
Еще одна версия игры «ВАРИАНТ» появилась в результате ее скрещивания с конкурсным заданием на поиск решений в сложной управленческой ситуации. Ведущий перед каждым этапом излагает сложную управленческую ситуацию, а защитники вариантов убеждают ведущего дискуссию, что именно их предложение является наилучшим решением вопроса.
Эта версия может проводиться как с возвращением в родные команды перед каждым этапом, выслушиванием и обсуждением ситуации в родной команде, так и без возвращения, когда ситуация выслушивается при нахождении участников в чужих командах, где они сходу и индивидуально должны предлагать собственный вариант решения. В этом последнем случае перед началом дискуссии они должны представить ведущему тезисы своего решения, чтобы исключить возможность последующим выступающим сделать вид, что у них были такие же идеи, как у предыдущих. Понятно, что при конкурсах отбора вариант без возвращения в родные команды предпочтительнее (к тому же тогда имеется возможность проведения не четырех, а пяти этапов – т. е. находить самостоятельно решение пяти управленческих проблем).
Общая продолжительность «ВАРИАНТа» колеблется от 1 до 4 ч и регулируется ведущим.
При закрытой версии все же случается, что некоторые участники Игры требуют разъяснить, почему их вынудили защищать точку зрения, с которой они не согласны. Спрашивают, не является ли это аморальным?! Что на это скажешь?
Если руководитель способен стать на точку зрения оппонента и даже защищать ее, опираясь на рациональные моменты в ней, то у него появляется возможность маневра. Без маневра нет выбора, нет руководителя. Кроме того, может оказаться, что сама процедура защиты поможет руководителю найти более правильное, компромиссное или вообще принципиально новое решение.
Защищать точку зрения, с которой не согласен, не более аморально, чем плыть под парусом, но против ветра.
Вообще всякое снижение интеллектуальных усилий под предлогом «аморальности» подозрительно, как подозрителен человек, старающийся мимо милиционера пройти прямо, не пошатываясь.
4.8 Деловая игра «Персонал»
Деловая игра «ПЕРСОНАЛ» разработана нами в 1985 г.
При проведении деловых игр и тренингов мы столкнулись с общеизвестной ситуацией: приказы и распоряжения по мере передачи сверху вниз по иерархической лестнице иногда неузнаваемо искажаются.
Умение передать подчиненным распоряжение так, чтобы они поняли его правильно, усвоили, что именно надо делать, – важное качество руководителя. Что обычно мешает правильному приему – передаче распоряжения? Некоторая торопливость обеих сторон. В качестве оправдания ссылаются на нехватку времени. Однако здравый смысл подсказывает, что, пожалев времени на разъяснение распоряжения, мы потеряем еще больше при его некачественном выполнении.
Скорее, срабатывают стереотипные представления: неприлично долго растолковывать распоряжение или долго не понимать, что говорит собеседник или, тем более, начальник. Стороны ради психологического комфорта нередко делают вид, что поняли друг друга, в надежде уточнить детали в дальнейшем.
Предположим, распоряжение не выполнено. Начинается разбирательство, поиски виноватого. Умение повести дело объективно, принять справедливые кадровые решения – также крайне важно для руководителя.
Эти соображения и привели к появлению в нашей Школе деловой игры «ПЕРСОНАЛ».
4.8.1 «Испорченный телефон»
Основой Игры является передача инструкции от участника к участнику по цепочке. Это напоминает детскую игру в «испорченный телефон». Задача участников: правильно, без искажений передать инструкцию друг другу.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов бесплатно.
Похожие на Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов книги
- Профессиональный отбор в спорте. Учебное пособие для высших учебных заведений физической культуры - Лидия Серова - Детская образовательная литература
- Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах - Владимир Тарасов - Управление, подбор персонала
- Иван Фёдорович - Варлам Шаламов - Советская классическая проза
- Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников - Андрей Парабеллум - Управление, подбор персонала
- Прорыв! 11 лучших тренингов по личностному росту - Андрей Парабеллум - Самосовершенствование
