Форма входа
0/0
Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Майкл Хаммер
- Дата:07.05.2026
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
- Автор: Майкл Хаммер
- Год: 2012
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Майкл Хаммер. Жанр: Управление, подбор персонала, год: 2012. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Майкл Хаммер:
Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке. Важнейшее условие эффективности «процессного подхода» и работы предприятия, считают авторы, – это рациональное, системное мышление руководителя. Сегодня деятельность компаний, как никогда раньше, подвержена влиянию множества макроэкономических факторов, что приводит к созданию новой непривычной бизнес-среды. Решения большинства проблем легко найти и сформулировать: сократить издержки, чтобы рост зарплаты рабочих не повлек повышения цен; делать для покупателей больше, чем конкуренты, дабы они с готовностью платили за более ценный продукт; становиться гибче и первыми на рынке выпускать новые товары, обеспечивать наивысшее качество и обходить конкурентов по всем направлениям.
Аудиокнига "Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов"
📚 "Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов" - это увлекательное путешествие в мир оптимизации бизнес-процессов. Автор книги Майкл Хаммер предлагает девять эффективных методов, которые помогут вашей компании стать более конкурентоспособной и успешной.
🔍 В книге вы найдете практические советы и инструменты для улучшения производительности, сокращения издержек и повышения качества продукции или услуг. "Быстрее, лучше, дешевле" - это не просто книга, это руководство к действию для всех, кто стремится к успеху в бизнесе.
👨💼 Майкл Хаммер - известный специалист в области управления бизнес-процессами. Он является автором нескольких бестселлеров и проводит обучающие семинары по всему миру. Его методы и подходы помогли многим компаниям достичь выдающихся результатов.
🎧 На сайте knigi-online.info вы можете бесплатно и без регистрации слушать аудиокниги онлайн на русском языке. Мы собрали лучшие произведения различных жанров, чтобы каждый мог найти что-то по душе. Погрузитесь в мир книг вместе с нами!
Не упустите возможность улучшить свой бизнес с помощью методов реинжиниринга бизнес-процессов от Майкла Хаммера. Слушайте аудиокнигу "Быстрее, лучше, дешевле" прямо сейчас и станьте лидером в своей отрасли!
🔗 Ссылка на категорию аудиокниг: Управление, подбор персонала
Читем онлайн Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Майкл Хаммер
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Назначение руководителей процессов
Топ‑менеджмент Acme Specialties назначил руководителей для процессов всех уровней в каждом филиале компании, но либо выбрал не тех людей, либо не дал им полномочий, необходимых для выполнения поставленных задач. Например, в отделе кадров роль руководителя процесса всего за один год три раза переходила от одного человека к другому.
Первый руководитель процесса делегировал свои полномочия другому человеку и через несколько месяцев уволил его. Третьего по счету руководителя процесса тоже уволили через четыре месяца пребывания в этой должности. Было ясно, что глава кадрового отдела относилась к этим назначениям несерьезно. Лидер бизнес‑процессов обращался с жалобами и к ней, и к генеральному директору, но оба проигнорировали его обращения. Было очевидно, что начальство не понимает, в чем именно заключается роль руководителей бизнес‑процессов, и поэтому не может найти для нее подходящих людей. Менеджеры, узнав, что обязанности руководителей процессов выходят за пределы функциональных участков, возмущались: «Мы же раньше так никогда не работали», – а затем изменяли роль так, чтобы она отвечала требованиям имеющейся организационной структуры.
Сроки выполнения этапов преобразований тоже имели большое значение. Руководители процессов и команда по проектированию были набраны еще до того, как обучение сотрудников подошло к концу и появились первые специалисты по бизнес‑процессам. Эммит почти не помогал Биллу, и тому приходилось справляться со многими трудностями самостоятельно. На поиск руководителей процессов и набор команд по проектированию ушло около пяти месяцев. К сожалению, энтузиазм в отношении бизнес‑преобразований к этому времени угас, и никто не верил в то, что роль руководителей процессов действительно важна.
Наконец, начальник кадрового отдела не хотела добавлять должность руководителя в штатное расписание предприятия. Она сказала, что недавно просматривала список должностей и окладов в базе данных и решила, что компании Acme Specialties нужно сокращать, а не увеличивать их количество. К тому же, поскольку роль руководителя процесса является «экспериментальной», она не хочет вносить изменения в систему до тех пор, пока не убедится в том, что эта должность останется на предприятии навсегда. Когда Билл составил полное описание должности с указанием обязанностей и полномочий, ему ответили, что документ оформлен неправильно, кроме того, в кадровом отделе внедряют новое программное обеспечение, поэтому сейчас не лучшее время для каких‑либо нововведений. Билл возразил, что такой подход к делу никуда не годится, и попытался объяснить руководителю отдела кадров, как изменение бизнес‑процессов перед внедрением новых технологий может в конечном итоге сэкономить предприятию время и деньги. Но она не согласилась с этими доводами: «У нас есть четкая программа и бюджет, одобренные руководством. Мы не можем тратить время и деньги на эксперименты».
Руководство поставило перед Биллом трудную задачу, но для остальных участников преобразований не определило четких целей. Действия руководителей подразделений и руководителей процессов были не согласованы, а работа по внедрению процессов – никак не связана с ключевыми показателями эффективности предприятия. Изучением и изменением имеющихся показателей эффективности никто не занимался. Равновесие между интересами клиентов и интересами бизнеса тоже никого ни интересовало – все проекты по внедрению процессов имели целью снизить затраты и сократить производственный цикл. Несмотря на то, что заказчики приходили в главный офис компании и превозносили преимущества процессного подхода, руководство Acme Specialties отказывалось признавать пользу от перестройки процессов. Некоторые менеджеры высшего звена на собраниях сравнивали процессный подход с другими инструментами, такими как методика бережливого производства или система «шесть сигм», и утверждали, что вся его суть сводится к экономии на затратах.
Определив основные понятия и методы измерения успеха, Билл поступил очень правильно. У руководства появилась основа для обсуждения целесообразности предлагаемых проектов. Билл сделал новые термины популярными, и в его методы поверили акционеры компании по всему миру. К сожалению, когда дело пошло на лад, некоторые влиятельные начальники постарались записать успехи предприятия на свой счет, а про те улучшения, которые стали результатом работ по внедрению бизнес‑процессов, почти не упоминали.
Проектирование, исполнители и инфраструктура
Члены команд по проектированию получали от работы массу удовольствия. Они были счастливы испробовать новые методы и реализовать свои идеи, о чем мечтали уже много лет. Даже те, кто не участвовал в проектировании, а помогал своими советами, теперь почувствовали свою значимость, ведь на их предложения наконец‑то обратили внимание. Одна из команд по проектированию решила пойти своим путем и найти лучший способ преобразований, но в конечном итоге они обратились за помощью к директору по бизнес‑процессам. У этих ребят было слишком много мнений по разным вопросам, и они никак не могли договориться между собой. Кроме того, они выбрали не то направление, начав внедрять методику «шесть сигм», что не принесло желаемых результатов. К счастью, директор по бизнес‑процессам указал им правильный путь, и они успешно закончили перестройку процесса.
Исполнителей процессов радовали новые условия. Им нравилось работать в команде, и самоуправляемые команды начали появляться в разных отделах организации. Хотя глава отдела кадров и не согласилась узаконить все требуемые изменения в методах начисления оплаты труда, премии многих работников теперь зависели от эффективности процессов, и люди радостно восприняли тот факт, что теперь могут влиять как на уровень удовлетворенности клиентов, так и на размер собственного банковского счета.
Когда настало время установить систему планирования ресурсов (ERP) в одном из подразделений предприятия, руководитель этого подразделения во всеуслышание заявил, что бизнес‑процессы необходимо внедрить в первую очередь. Команда по проектированию пришла в восторг от этих слов и быстро перенаправила свои усилия на поддержание новой информационной системы. Затем они стали ждать поощрения – но его так и не последовало. Внедрение системы планирования ресурсов доверили новым членам руководства. Они, конечно же, согласились сначала перестроить процессы, но с одним условием – что любые преобразования будут производиться с их согласия. Спроектировать новые процессы, которые бы им понравились, было нелегко, поскольку большинство этих начальников уже давно работали на предприятии и не хотели ничего менять. Так были выявлены первые «террористы на борту», однако им разрешили вести себя подобным образом, поскольку внедрение ERP оказалось очень сложной задачей с жесткими требованиями к бюджету и срокам выполнения.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Майкл Хаммер бесплатно.
Похожие на Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Майкл Хаммер книги
- Сказки народов мира - Автор Неизвестен -- Народные сказки - Детский фольклор / Прочее
- Сказки немецких писателей - Новалис - Зарубежные детские книги / Прочее
- Собрание сочинений. Том второй - Ярослав Гашек - Юмористическая проза
- Эйнштейн гуляет по Луне. Наука и искусство запоминания. - Джошуа Фоер - Прочая научная литература
- Современный зарубежный детектив-13. Компиляция (СИ) - Коннелли Майкл - Крутой детектив
