Форма входа
0/0
Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов
- Дата:08.08.2024
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим
- Автор: Владимир Тарасов
- Год: 2014
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов. Жанр: Управление, подбор персонала, год: 2014. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов:
Новая книга Владимира Тарасова посвящена проблемам отбора и подготовки перспективных менеджеров; в ней содержится детальное описание нескольких десятков деловых игр, тренингов, методик отбора и подготовки менеджеров, разработанных автором и не имеющих аналогов в России и за рубежом.Эта книга – не только самая большая коллекция уникальных деловых игр и тренингов, но и хроника 25-летней истории Таллиннской школы менеджеров в изложении ее основателя, откровенный рассказ Владимир Тарасова о собственном управленческом опыте, об эволюции его управленческих взглядов и становлении его «философии жизни» в стремительно меняющемся мире.Эта книга – увлекательная история человека, подготовившего десятки тысяч менеджеров и посвятившего свою жизнь изучению и разработке социальных технологий; квинтэссенция опыта автора как социального технолога.Владимир Тарасов – основатель первой школы бизнеса на территории бывшего СССР, автор популярных книг по управленческому искусству, один из лучших российских бизнес-тренеров, автор оригинальных методик подготовки менеджеров.
Читем онлайн Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
При оценке деловых качеств (аттестации) имеют место две роли:
• роль оцениваемого (аттестуемого) – того участника, чьи деловые качества оцениваются;
• роль эксперта – того участника, кто оценивает деловые качества аттестуемого.
Есть две основные возможности образования референтной группы.
1. Каждый член референтной группы является одновременно и аттестуемым, и экспертом для других членов группы. В этом случае вся аудитория слушателей разделяется на определенное количество равных по численности референтных групп. Соответственно, это накладывает определенные (и нелегкие!) условия как на общую численность участников, так и на математику формирования групп, выполняющих отдельные конкурсные задания. Положительной стороной таких референтных групп является то, что внутри таких замкнутых «производственных» коллективов, где все друг друга знают по совместно выполненным заданиям, удобно проводить публичную аттестацию. Благодаря такой возможности мы будем в дальнейшим эти референтные группы называть аттестационными группами. Наиболее простым способом формирования аттестационных групп является использование в качестве таковых родных команд, т. е. тех участников, которые изначально сидели на конкурсе за одним столом и по технологии не являются конкурентами при выполнении основных конкурсных заданий, в силу чего в определенной степени сплачиваются между собой.
2. Члены референтной группы являются экспертами для данного аттестуемого, но для них он может и не быть экспертом. Иначе говоря, для каждого аттестуемого существует своя референтная группа и случаи, когда одни и те же два человека являются друг для друга и аттестуемыми и экспертами одновременно, как это имеет место в аттестационных группах, могут как иметь место, так и отсутствовать. Такую референтную группу мы будем называть группой экспертов для данного аттестуемого. Наиболее простым способом формирования группы экспертов является предложение каждому аттестуемому самому выбрать себе группу экспертов, т. е. определенное количество экспертов из числа участников, которые, по его мнению, наиболее часто имели с ним дело во время выполнения конкурсных заданий. (Предположение о том, что в этом случае будут выбирать друзей, которые будут давать предвзято положительные оценки, практикой не подтверждается: «друзья» оказываются достаточно объективны!)
Таким образом, выбор референтной группы зависит, в первую очередь, от решения вопроса о том, проводить или не проводить в конце конкурса публичную аттестацию (точнее – мини-публичную и мини-аттестацию) участников.
3.32 Выбор экспертов
Исследования автора, представленные в предыдущей книге на данную тему («Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров». Издательство «Машиностроение». Ленинградское отделение, 1989), показали, что наиболее оптимальным количеством экспертов при проведении оценки деловых качеств является цифра пять. При меньшем количестве экспертов деловые характеристики становятся более яркими и индивидуальными, но и более субъективными. При большем количестве – менее яркими, похожими друг на друга. Именно при пяти экспертах статистически качество характеристик наиболее высокое.
Это означает, что реально, с учетом технологических ограничений конкурсных процедур, имеет смысл рассматривать только три варианта численности аттестационных групп.
1. Четыре человека – т. е. для каждого аттестуемого в такой группе имеется три эксперта. Понятно, что в этом случае логично в качестве аттестационных групп взять родные команды, а для повышения степени объективности экспертных оценок необходимо:
• включить такие задания, при которых члены родной команды вынуждены выступить и как конкуренты между собой;
• при проведении публичной аттестации внутри родной команды предоставить команде экспертные оценки, данные данному аттестуемому участниками других команд на основании отдельных конкурсных заданий (когда задания позволяют такую оценку произвести).
2. Шесть человек – т. е. для каждого аттестуемого в такой группе имеется пять экспертов. С одной стороны, здесь мы имеем оптимальное число экспертов. Но с другой – построить так аттестационную процедуру крайне сложно. Наиболее естественный выход – изначально построить конкурсную процедуру таким образом, чтобы родные команды составляли не четыре, а шесть человек (изначально сидели за столами по шестеро).
3. Восемь человек – т. е. для каждого аттестуемого в такой группе имеется семь экспертов. В принципе – это неплохой вариант. Его можно улучшить, разрешив экспертам заполнять не все пункты опросного листа, а лишь те, в которых они уверены – таким образом, эти «неполноценные» семь экспертов выступят как «полноценные» пять. В качестве аттестационной группы в этом случае разумно выбрать две смежные (по номерам участников) родные команды, объединив их в одну аттестационную группу (во многих конкурсных заданиях смежные команды выступают в качестве конкурентов), а для того чтобы улучшить результат ее работы, целесообразно использовать одно-два конкурсных задания, где эти две команды составляли бы одно структурное целое.
Для экспертных групп (когда публичная аттестация не проводится) можно прямо выбрать число экспертов, равное пяти. Сами же группы можно формировать либо исходя из желаний аттестуемых, либо назначать экспертов для каждого аттестуемого исходя из математики перемещений при выполнении заданий (выбирая таким образом именно тех участников, с которыми аттестуемым приходилось иметь дело). Возможен и смешанный вариант, когда часть экспертов выбирается аттестуемым, а часть назначается принудительно.
3.33 Работа экспертов
Во всех случаях эксперты получают конверт, в котором содержатся листы оценки на каждого аттестуемого, чьи деловые качества эксперту предстоит оценить, а также инструкция по заполнению листов оценки.
Перед проведением оценочной процедуры ее ведущий устно разъясняет содержание инструкции и отвечает на вопросы. При этом он задает время на заполнение оценочных листов и обращает внимание на то, что его ответы на вопросы могут быть только за счет этого времени.
Лист оценки представляет собой перечень положительных и отрицательных качеств.
Каждое качество представлено в виде перечня фраз, его характеризующих.
Эксперт выбирает фразы, наиболее точно характеризующие данное качество аттестуемого, и помечает их. Если ни одна из фраз не подходит, эксперт вправе не отмечать ни одну из них, т. е. пропустить данное качество и идти дальше.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов бесплатно.
Похожие на Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов книги
- Профессиональный отбор в спорте. Учебное пособие для высших учебных заведений физической культуры - Лидия Серова - Детская образовательная литература
- Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах - Владимир Тарасов - Управление, подбор персонала
- Иван Фёдорович - Варлам Шаламов - Советская классическая проза
- Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников - Андрей Парабеллум - Управление, подбор персонала
- Прорыв! 11 лучших тренингов по личностному росту - Андрей Парабеллум - Самосовершенствование
