Форма входа
0/0
Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг
- Дата:13.11.2024
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
- Автор: Эдвардс Деминг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг. Жанр: Управление, подбор персонала. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг:
Эта книга – для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих и инженерных специальностей.
Читем онлайн Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Рис. 19. Средние результаты игры в гольф для опытного игрока до и после уроков. Здесь игрок достиг состояния статистической управляемости еще до начала обучения. Соответственно, уроки оказались неэффективными. Результаты для четырех последовательных игр составляют выборку объемом n = 4, используемую для расчета x и R (Деминг Э. Элементарные принципы статистического контроля качества (Японский союз ученых и инженеров, Токио, 1950), с. 22)
Рисунок 19 иллюстрирует ситуацию. Опытный игрок в гольф надеялся улучшить свои результаты, взяв несколько уроков игры. Карта показывает, что занятия не принесли результатов. Он уже выработал собственную технику игры, и тренер не смог ее изменить и улучшить.
Другой известный пример – это человек, много лет назад эмигрировавший в США из другой страны и изучавший английский по обязательной программе для призванных на военную службу. Словарный запас и грамматика такого человека могут быть превосходны, но от акцента избавиться сложно. Или, может быть, он учился говорить по-английски у себя на родине и был послушным, увлеченным учеником преподавателя, который, в свою очередь, учился у того, кто не умел говорить на хорошем английском языке. Логопеды, у которых я консультировался, сказали, что небольшое число грубых ошибок исправить можно, но результат вряд ли стоит усилий и ученика, и учителя. Другими словами, у человека давно выработалась система речи, и теперь слишком поздно ее менять.
Еще один известный пример – певица, не имеющая музыкального образования или бравшая уроки у некомпетентного преподавателя. Она придерживалась собственной манеры исполнения годами, доставляя некоторым и, возможно, себе удовольствие и приводя других в содрогание.
Приводимое ниже письмо от одного из моих аспирантов Школы делового администрирования Нью-Йоркского университета иллюстрирует сформулированные выше принципы:
Я начальник бухгалтерского отдела корпорации. Не раз случалось, что после наблюдения за сотрудниками мне хотелось, чтобы мы избавились от одного или двух посредственных людей и наняли взамен пару высококлассных специалистов. На одной из лекций Вы продемонстрировали, что шансов найти хорошую замену на рынке рабочей силы очень мало. Увольнение кого-то и случайный поиск на рынке труда не стоят риска деморализации всего отдела.
Когда я впервые начал посещать Ваш курс, у меня были проблемы в офисе. Один из наших бухгалтеров с высшим образованием постоянно плохо выполнял рутинную канцелярскую работу, которую время от времени ему поручали. У нас было принято, что сотрудник не может быть повышен, если он не достиг хороших показателей в текущей работе.
Прослушав Ваши лекции о новых принципах администрирования, я понял, что, возможно, этот сотрудник находится в состоянии статистической управляемости, хотя пытаться доказать это методами статистики казалось мне непрактичным. Тогда я решил, что правильным подходом было бы обучение этого сотрудника другой работе. Счастлив сообщить, что эта идея принесла прекрасный результат. Сотрудник овладел новыми навыками, и я чувствую себя так, словно у меня в штате появился дополнительный человек.
Предостережения и исключения. В управлении на основе качества не существует простых проблем. Мы должны быть готовы к тому, что непредвиденные ситуации и незапланированные изменения с большей степенью вероятности застанут сотрудника врасплох:
1. Даже после того, как кто-то достиг состояния статистической управляемости, он может выпасть из него. Точка может оказаться за контрольными пределами, указывая на присутствие специальной причины, ранее не встречавшейся. Производственный рабочий должен вернуться назад и исключить эту специальную причину из своей работы. Он не войдет в состояние статистической управляемости до тех пор, пока не сделает этого.
2. К сожалению, люди часто легкомысленно полагаются на прошлый опыт. По этой причине контрольные карты и другие статистические методы контроля должны вводиться на короткий период, чтобы узнать, находится ли работа все еще в состоянии статистической управляемости.
3. Новый продукт или допуски по новому контракту могут привести к новому типу дефекта. Производственному рабочему, возможно, придется добиваться состояния статистической управляемости при новом наборе операций.
4. Отдел контроля может ввести новый показатель для какой-либо важной характеристики качества (например, вязкость). Для рабочего это может означать появление нового продукта.
Рис. 20. Одиннадцать сварщиков, дефекты на 5000 швов. Сварщики пронумерованы от 1 до 11 в порядке продолжительности стажа работы на данном участке. Среднее значение равно 9,55 дефекта на 5000 швов. Верхний контрольный предел (ВКП) – 19,0. Нижний контрольный предел (НКП) – 0. Сварщик № 6 находится за верхним контрольным пределом
Пример лидерства: откуда берутся дефекты? Работу выполняют 11 сварщиков. Для каждого рабочего были подсчитаны дефекты на 5000 сварных швов (см. табл. 1 и рис. 20). Всем им потребовалось одинаковое время для сварки 5000 швов.
Таблица 1
Сварщик № 6 находится за пределами системы. На него требуется обратить особое внимание. Какого рода должно быть это внимание? Это любые наблюдения и действия, которые могут ему помочь.
1. Исследуйте входящие потоки работы. Может быть, сварщик № 6 получает поток, с которым трудно работать. Если дело в этом, тогда сварщик № 6 более не нуждается в повышенном внимании.
2. Проанализируйте его оборудование, проверьте его зрение, поищите другие возможные помехи (здоровье, неприятности дома).
Кроме того, всегда существует потребность в улучшении работы всех сварщиков. Можно было бы отправить к окулисту всех, а не только сварщика № 6. Разумно также направить усилия и на предшествующие этапы, на достижение большей однородности входных материалов, на исследование возможности получать материалы, обладающие лучшими сварочными свойствами.
Общее улучшение (уменьшение среднего числа дефектов на 5000 швов для всех) будет целиком зависеть от изменений компонентов системы, таких как оборудование, материалы, обучение.
Водитель вилочного погрузчика постоянно натыкался на заграждения. Причина: у него болела шея, и он не мог наклоняться в разные стороны, чтобы посмотреть, куда едет. Решение: другая работа.
Пример поддержки лидерства[57]. Суть работы – правильно разложить страницы по ящикам. Каждый из 80 ящиков соответствует определенной характеристике страницы, которая предположительно может быть идентифицирована при просмотре. На участке занято 240 женщин. Работа в данный момент проверяется на 100 %. Общее число ошибок критического характера, обнаруженных за месяц, составило 44 на 10 000 страниц. Для построения графика результатов работы каждой сотрудницы хорошо подходит миллиметровая бумага, на осях отложены значения корня квадратного из натуральных чисел. (По предложению Мостеллера и Тьюки, Codex Book Company, Norwood, Mass.) Отложим по вертикальной оси y число ошибок, по горизонтальной оси x число правильных операций, как это показано на рис. 21. Тогда общая средняя доля ошибок будет представлена линией y = 0,0044x.
Определение 3σ-границ – исключительно простая операция: надо только провести две параллельные линии на расстоянии три стандартных отклонения над и под линией y = 0,0044x. (Масштаб на бумаге Мостеллера – Тьюки показывает 1, 2, 3 и 4 стандартных отклонения; 1 стандартное отклонение = 5 мм. Для сжатия одной из шкал нужна подходящая модификация, пример – на рис. 21.) Контрольные пределы делят 240 женщин на три группы:
Рис. 21. Зависимость числа ошибок (вертикальная ось) от числа правильных вложений (горизонтальная ось). Каждая точка – это результаты контроля работы одной работницы в течение месяца. Работало 240 женщин. Десять точек лежат над верхним контрольным пределом. Четыре точки находятся под нижним контрольным пределом; 226 точек – внутри пределов. На графике приведены не все точки. Десять точек над верхним контрольным пределом показывают мастеру, какого рода помощь нужна конкретным сотрудникам. Ему также следует попытаться понять, почему четыре человека, чьи результаты находятся под нижним контрольным пределом, показали столь превосходные результаты
А. Результаты лежат выше верхнего контрольного предела.
Б. Результаты лежат внутри контрольных пределов.
В. Результаты лежат под нижним контрольным пределом.
Женщины в группе А нуждаются в специальной помощи. Здесь не стоит пытаться определить, какова может быть помощь. Это ответственность мастера и менеджмента компании, однако некоторые предположения можно сделать.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг бесплатно.
Похожие на Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг книги
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Создание, обслуживание и администрирование сетей на 100% - Александр Ватаманюк - Программное обеспечение
- Убийца планеты. Адронный коллайдер - Этьен Кассе - Эзотерика
- Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып 2. От консультационного центра «Русский менеджмент» - Владимир Токарев - Биографии и Мемуары
- 20-ть любительских переводов (сборник) - Рид Роберт - Мистика
