Форма входа
0/0
Лидерство: к вершинам успеха - Кен Бланшар
- Дата:20.06.2024
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Лидерство: к вершинам успеха
- Автор: Кен Бланшар
- Год: 2011
- Просмотров:7
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Лидерство: к вершинам успеха - Кен Бланшар. Жанр: Управление, подбор персонала, год: 2011. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Лидерство: к вершинам успеха - Кен Бланшар:
Быть лидером высшего уровня. Вести за собой людей, вдохновляя их на создание высокоэффективной организации. Можно ли добиться этого? Кен Бланшар и его коллеги не один десяток лет помогают просто хорошим компаниям становиться великими и — что важно — оставаться таковыми. В этой книге впервые сведены воедино знания о выдающемся лидерстве и уникальный опыт международного бизнеса.Без сомнения, книга вдохновит вас подняться к новым вершинам лидерства и увлечь за собой других людей.
Читем онлайн Лидерство: к вершинам успеха - Кен Бланшар
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Стандарты работы
Люди должны также знать, что означает хорошо выполнить работу. Эту информацию и дают стандарты выполнения работ. Стандарты помогают менеджерам и их подчиненным следить за изменениями в работе, они служат основой для оценки. Определить, имеет ли организация ясные стандарты выполнения работ, можно путем опроса людей. «Вы хорошо выполняете работу?» Большинство людей ответит на этот вопрос либо «Не знаю», либо «Думаю, что да». Если они отвечают: «Думаю, что да», то уточняющий вопрос должен быть: «Откуда вы знаете?» Наиболее частый ответ будет: «В последнее время мой босс еще не ругал меня» или «Отсутствие новостей — это хорошая новость». Такие ответы подразумевают, что эти работники получают мало информации о качестве своей работы, пока не допустят ошибки. Это печально. Подобная привычная практика руководства ведет к наиболее распространенному среди менеджеров США стилю «сначала не вмешивайся, потом наказывай» Этот стиль управления можно также назвать и «стилем чайки». Менеджер, управляющий в этом стиле, влетает, производит много шума, наваливает на вас кучу всего и улетает. Поскольку этот стиль управления в организациях преобладает, неудивительно, что сегодня основной проблемой многих организаций является мотивация людей.
Скотт Мейерс, консультант со стажем в сфере мотивации, пришел к тому же выводу, используя оригинальную аналогию [50]. Мейерс был поражен числом немотивированных людей в организациях. Но он никогда не видел немотивированного человека после работы. Казалось, все были мотивированы, чтобы что-то сделать.
Однажды вечером, когда Мейерс занимался боулингом, он увидел нескольких «проблемных» служащих из последней организации, где он работал. Один из наименее мотивированных работников — его он запомнил очень хорошо — взял в руки шар, подошел к черте и покатил его. Затем он принялся кричать и прыгать от радости. Как вы думаете, почему он вдруг почувствовал себя таким счастливым? Для Мейерса ответ был очевиден: этот служащий сделал качественный бросок — он сбил все кегли.
Цели должны быть ясными
Причина, по которой люди не кричат от радости в организациях, по мнению Мейера, состоит, в частности, в том, что неясно, чего ожидают от них. Продолжим эту аналогию с боулингом. Представьте, что люди подходят к дорожке и замечают, что в конце ее кегли отсутствуют, т. е. они не знают, какова их цель. Как долго вам хотелось бы катать шары, не имея кеглей? И все же в мире работы люди занимаются игрой в шары без всяких там кеглей и в результате не могут определить, насколько хорошо они играют. Менеджеры знают, что должны делать их люди (подчиненные); они просто не берут на себя труд сказать им. Они считают, что люди и так знают. Никогда не исходите из того, что всем все и так известно, если речь идет о постановке целей.
Достижение целей требует обратной связи
Когда менеджеры исходят из того, что их люди знают, чего от них ожидают, они создают вторую неэффективную форму боулинга. Они ставят кегли, но, когда игрок в шары собирается запустить шар, он замечает, что поперек дорожки вертикально висит лист бумаги. Поэтому когда игрок запускает шар и тот проскальзывает под листом, игрок слышит стук, но не знает, сколько кеглей он сбил. Если его спросить о результате, он отвечает: «Не знаю, но как будто неплохой».
Это похоже на игру в гольф ночью. Многие из наших друзей бросили гольф. Когда мы спрашиваем их почему, они говорят: «Игровые дорожки слишком переполнены». Когда мы предлагаем им играть ночью, они смеются: кто же станет играть в гольф, не видя флажков у лунок?
То же самое происходит, когда смотришь игру в футбол. Сколько людей в нашей стране стали бы сидеть перед своими телевизорами по субботам или воскресеньям днем или по понедельникам вечером, наблюдая, как две команды бегают туда-сюда по футбольному полю, если бы не велся счет?
Чтобы двигаться к цели, людям нужна обратная связь, показывающая степень их продвижения к цели.
Первостепенным мотивирующим фактором является обратная связь, показывающая текущий результат.
Вторым способом подчеркнуть это является девиз, который часто цитировал бывший наш коллега Рик Тэйт: «Обратная связь — это завтрак чемпионов». Вы можете вообразить такую тренировку для Олимпийских игр, при которой вам не будут говорить, как быстро вы пробежали или как высоко прыгнули? Сама эта идея кажется смехотворной, и все же многие люди работают в организациях, словно в вакууме, не зная, насколько хорошо они выполняют свою работу.
Деньги мотивируют людей только в том случае, если имеется обратная связь с результатами их работы. Разве не случалось так, что вам повышали зарплату, вы радовались этому и тут вдруг обнаруживали, что кто-то другой, который, как вы знаете, не работал так много и напряженно, как вы, получил такую же или даже большую прибавку? Эта прибавка означала лишь повышение в зарплате, но не в мотивации, а как только вы узнали, что она не имеет никакого отношения к результатам вашей работы, она стала демотивацией. Внезапно оказалось, что не имеет никакого значения, насколько напряженно вы работали.
Как только менеджеры убеждаются, что мотивирующим фактором номер один для людей является обратная связь с результатами работы, они обычно вводят третью форму боулинга. Когда игрок подходит к черте, где он должен запустить шар, кегли все стоят на месте и лист бумаги все еще на месте, но теперь в игре появился третий элемент: надзиратель, стоящий радом с кеглями. Когда игрок запускает шар, он слышит стук падающих кеглей. После этого надзиратель поднимает два пальца и говорит: «Вы сбили две». На деле большинство начальников не выражают обратную связь в такой положительной форме, а обычно говорят: «Вы не попали в восемь».
Оценка работы может подорвать качество работы
Почему бы менеджерам не поднять лист, заслоняющий кегли, чтобы все могли их видеть? Потому что в организациях есть прочная традиция, известная под названием проведение оценки деятельности. Мы называем ее NIHYYSOB («Now I have you, you S.O.B.», т. e. «Теперь я поймал тебя, сукин ты сын»). Печально, но многие менеджеры используют проверку деятельности работы сотрудников как ежегодную возможность свести счеты со своими подчиненными.
Как мы отметили в предыдущей главе, процесс оценки работы часто используется для того, чтобы распределить людей в соответствии с так называемой кривой нормального распределения, относя их тем самым к какой-либо категории и искажая качество их работы. В большинстве организаций, когда перед менеджером отчитываются шесть или семь человек, высокая оценка их работы, даже если все они заслуживают этого, вряд ли возможна. Например, менеджерам не так трудно понять, что если они будут оценивать работу своих подчиненных как хорошую, то их собственные руководители потом оценят их работу как плохую. Единственный способ заслужить высокую оценку состоит в том, чтобы дать низкую оценку некоторым из своих людей. Заранее установленный бюджет или процент для повышения зарплаты в группе часто поощряет такую практику.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Лидерство: к вершинам успеха - Кен Бланшар бесплатно.
Похожие на Лидерство: к вершинам успеха - Кен Бланшар книги
- Корни Неба - Ромен Гари - Классическая проза
- Аквариум. (Новое издание, исправленное и переработанное) - Виктор Суворов (Резун) - Шпионский детектив
- Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает - Алексей Назаров - О бизнесе популярно
- Мэрдок Руперт - основатель холдинга "Ньюс Корпорейшн" - Елена Спиридонова - Справочники
- Мировая энергетическая революция. Как возобновляемые источники энергии изменят наш мир - Владимир Сидорович - Отраслевые издания
