Форма входа
0/0
Лидерство: к вершинам успеха - Кен Бланшар
- Дата:20.06.2024
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Лидерство: к вершинам успеха
- Автор: Кен Бланшар
- Год: 2011
- Просмотров:7
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Лидерство: к вершинам успеха - Кен Бланшар. Жанр: Управление, подбор персонала, год: 2011. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Лидерство: к вершинам успеха - Кен Бланшар:
Быть лидером высшего уровня. Вести за собой людей, вдохновляя их на создание высокоэффективной организации. Можно ли добиться этого? Кен Бланшар и его коллеги не один десяток лет помогают просто хорошим компаниям становиться великими и — что важно — оставаться таковыми. В этой книге впервые сведены воедино знания о выдающемся лидерстве и уникальный опыт международного бизнеса.Без сомнения, книга вдохновит вас подняться к новым вершинам лидерства и увлечь за собой других людей.
Читем онлайн Лидерство: к вершинам успеха - Кен Бланшар
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Индивидуальные встречи: как сделать так, чтобы партнерство ради лучшей работы действовало
Когда люди узнают о партнерстве ради лучшей работы, им нравится это понятие. Но, как говорится, дорога в ад вымощена добрыми намерениями. Каким же образом можно закрыть разрыв между знанием о партнерстве и осуществлением его?
Марджи Бланшар и Гари Демарест разработали концепцию «Индивидуальные встречи»; эта концепция предполагает 15–30-минутные собеседования менеджеров с каждым работником минимум раз в две недели [47]. Эти собеседования направлены не на проверку успехов, а скорее на укрепление отношений. Поскольку менеджерам приходится беспокоиться не об одном работнике, а о многих, назначать время проведения таких собеседований и готовить вопросы для обсуждения должны сами работники. На таких встречах люди могут говорить со своими менеджерами о чем хотят — это их время. Хотя могут обсуждаться и такие темы, как качество работы и текущие проблемы, работники свободны поделиться всем, что их волнует. Такие собрания позволяют менеджерам и их работникам лучше узнать друг друга чисто по-человечески, как простых людей, с их надеждами и страхами.
В прежнее время большинство деловых людей применяли традиционный военный подход, который можно выразить словами: «Не приближайтесь к своим подчиненным — вы не сможете принимать жестких решений, если вы эмоционально привязаны к своим людям». В сегодняшней конкурентной среде соперничающие организации охотятся за вашими лучшими работниками. Сохранение важнейших работников является оружием в конкурентной борьбе.
Слишком часто талантливые люди рассказывают, что сотрудники службы персонала больше знают и заботятся об их надеждах и мечтах, чем их собственный менеджер.
Не допускайте, чтобы это можно было сказать о вас. Индивидуальные встречи не только углубляют силу партнерства между вами, но и создают подлинно дружественные отношения и удовлетворение работой.
Планирование работы, обучение выполнению работы и проверка качества работы закладывают крепкую основу для руководства отдельными людьми. В главе 8 «Основные умения для партнерства: менеджер за одну минуту®» мы раскроем некоторые важные секреты, которые помогут вам достичь высокого качества работы.
Глава 8
Основные умения для партнерства: менеджер за одну минуту®
Кен Бланшар и Фред Финч
В течение многих лет, разрабатывая наши концепции и теории, мы твердо верили в правило 80/20. 80 % тех результатов, которые руководителям нужно получить в работе со своими людьми, достигаются примерно 20 % активности этих людей. Прекрасным примером этого могут послужить три секрета книги «Менеджер за одну минуту» («The One minute Manager») [48]. В этой книге Кен Бланшар и Спенсер Джонсон рассматривают три основных понятия: постановка цели, умение похвалить подчиненного, умение сделать выговор и откорректировать поведение.
Хотя эти три умения составляют, вероятно, всего лишь 20 % всей деятельности, которой заняты (если это так) менеджеры, они дают нужный им результат (на 80 %). Эти три умения составляют ядро того, что нужно для эффективного партнерства ради качества.
Постановка целиБез ясных целей «Ситуационное лидерство® II» не работает. Почему? Потому что уровень развития работника связан с выполняемой задачей. Как мы уже отмечали, люди не могут быть во всем энтузиастами-новичками, разочарованными учениками, способными, но осторожными исполнителями или уверенными профессионалами. Все зависит от того, о какой области их работы вы говорите.
Эффективное использование процесса постановки целей является фундаментом высокого уровня выполнения работ, удовлетворенности и чувства самоуважения. И действительно, согласно исследованиям, постановка целей сама по себе является мощным мотивационным инструментом в руках руководителя [49]. Почему? Потому что постановка целей придает смысл, дает желание добиться чего-то. Цели являются путевыми столбами вдоль дороги к будущему. Цели насыщают людей энергией. Конкретные, ясные, бросающие вызов цели ведут к большим усилиям и достижениям, чем легкие или размытые.
Конечно, люди должны иметь знания, умения и заинтересованность, необходимые для достижения целей. Именно на этом фокусируется «Ситуационное лидерство® II». При работе с энтузиастами-новичками и разочарованными учениками будет, вероятно, лучше ставить промежуточные цели, чем акцентировать внимание на окончательном результате. Например, для начинающих игроков в гольф будет лучше ставить цели, связанные с тем, как они делают замах, чем сразу ставить перед ними цели игры, поскольку при неверном замахе и непопадании они будут испытывать разочарование. Научившись делать правильный замах, они могут начать играть. Если хорошая работа начинается с ясной цели, то как поставить правильно такую цель перед сотрудником? Чтобы цель была ясной, людям нужно знать, чего от них требуют (их области ответственности) и что значит хорошо выполнить работу (стандарты работы, по которым их будут оценивать).
Области ответственности
Чтобы получить желаемую работу от своих работников, организация должна сначала понимать, что именно она хочет от них. Например, когда сотрудников и их руководителя спрашивают о том, чем должны заниматься сотрудники, как правило, получают весьма разные ответы, особенно если сотрудников просят назвать приоритеты в их списке обязанностей. Вследствие этого работников часто наказывают за неисполнение того, что они не считали своими обязанностями.
Одно из самых больших препятствий на пути к улучшению производительности труда проистекает от этой проблемы нечетких ожиданий организации от распределения ответственности ее членов. Иногда люди, которых руководители считают ответственными за конкретную работу, совершенно не понимают своей роли. Например, группу менеджеров ресторанов, обеспокоенных ходом продаж, спросили: «Кто отвечает за формирование продаж в вашей организации?» Они ответили, что официанты и официантки. Но когда у официантов и официанток спросили, за что они в первую очередь отвечают, их ответ неизменно был: «Подаем еду и принимаем заказы». Они так и не вспомнили о продаже. Таким образом, хотя это может показаться тривиальным, менеджеры должны сделать так, чтобы их работники знали, чего от них ожидают.
Стандарты работы
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Лидерство: к вершинам успеха - Кен Бланшар бесплатно.
Похожие на Лидерство: к вершинам успеха - Кен Бланшар книги
- Корни Неба - Ромен Гари - Классическая проза
- Аквариум. (Новое издание, исправленное и переработанное) - Виктор Суворов (Резун) - Шпионский детектив
- Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает - Алексей Назаров - О бизнесе популярно
- Мэрдок Руперт - основатель холдинга "Ньюс Корпорейшн" - Елена Спиридонова - Справочники
- Мировая энергетическая революция. Как возобновляемые источники энергии изменят наш мир - Владимир Сидорович - Отраслевые издания
