Форма входа
0/0
Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота - Бриджид Шульте
- Дата:31.07.2024
- Категория: Научные и научно-популярные книги / Психология
- Название: Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота
- Автор: Бриджид Шульте
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота - Бриджид Шульте. Жанр: Психология. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота - Бриджид Шульте:
Эта книга – история исследований нашей сверхзанятости и безумного ритма жизни. Бриджид Шульте изучила рабочие места и семьи в разных уголках мира, побеседовала с неврологами и социологами и написала книгу, которая заставит вас всерьез задуматься о том, как вы тратите самый ценный и невосполняемый ресурс – время. Особенно книга важна для родителей.На русском языке публикуется впервые.
Читем онлайн Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота - Бриджид Шульте
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Исследователи Национального института здравоохранения также обнаружили, что люди, работающие на идеальных менеджеров, спят меньше, чем те, у кого есть более понимающие и гибкие руководители. Стремление добиться идеала повышает риск возникновения сердечно-сосудистых заболеваний{265}.
Как этого избежать? Обучать менеджеров. Исследователи, изучающие вопросы психологии организаций, Лесли Хаммер и Эллен Эрнст Коссек создали обучающую программу для Национального института здравоохранения, в частности разработали тренинг для руководителей сети продуктовых магазинов, расположенных на Среднем Западе. Он предполагал обучение менеджеров созданию рабочей атмосферы, поддерживающей сотрудников, имеющих семьи. В итоге ученые пришли к выводу, что работники этой сети стали лучше спать, их давление и сердцебиение нормализовались и в целом физическое и психическое состояние значительно улучшилось. На работе они стали чувствовать себя намного спокойнее. «Самое главное – изменить мышление руководителей, – сказал мне Хаммер, – и они сами сделают все остальное».
Выбросить все ненужное
Исследователи Национального института здравоохранения сравнили две группы сотрудников штаб-квартиры сети Best Buy[38]: одна из них работала в традиционной «идеальной» корпоративной атмосфере, а члены второй группы стали участниками экспериментальной программы «Рабочая среда для достижения результатов» (РСДР). Эта программа предполагала наличие достаточной независимости участников эксперимента. Они могли работать где, как и когда угодно при условии, что их деятельность будет давать своевременные результаты. Социологи Эрин Келли и Филлис Моэн обнаружили, что у сотрудников, работавших по программе РСДР, не было проблем со сном, они были более энергичными, не испытывали стрессов или беспокойства. А самое главное – они испытывали большую лояльность к компании, чем те, кто, по словам Моэн, работал в «клетках времени» традиционного рабочего графика. Сотрудники – участники эксперимента отметили, что у них не было проблем с перегрузкой: им удавалось выполнять всю работу и еще оставалось время на личные дела, семью и досуг. Ученые называют это трудное для понимания состояние «временной достаточностью»{266}.
Как открыть «клетку времени»? Выбросить все ненужное. «О людях принято судить по тому, как они тратят свое время, – говорит Джоди Томпсон, одна из первых адептов РСДР и соавтор книги Why Work Sucks[39]. – Когда кто-нибудь вас спрашивает: “Еще три часа дня, куда вы уходите?” – на самом деле имеется в виду: “Почему вы так рано уходите, вместо того чтобы продолжать работу? Вы должны оставаться здесь до вечера, точно так же как я”». Но в системе РСДР время не имеет значения. Только работа и результаты. Поэтому Томпсон, бывшая сотрудница Best Buy, которая теперь руководит консалтинговой компанией CultureRx, внедряющей принципы РСДР, учит своих клиентов трем волшебным словам: «Вам что-то нужно?» «Вот вам вся прелесть этого вопроса. Если мне нужно что-нибудь от вас, я просто подхожу к вам и спрашиваю об этом. Согласитесь, что это делается с уважением и по-человечески, – объясняет она. – А если мне ничего от вас не нужно, то я промолчу. Я не сторожу вас. Мы все здесь, чтобы делать свою работу. РСДР – это работа в чистом виде. Здесь не возникает вопроса: “А где это вы были сегодня в восемь утра?”»
Кто сказал, что у «синих воротничков» не может быть гибкого графика?
Hypertherm – компания из Нью-Гэмпшира. Она занимается разработкой сложного производственного металлорежущего оборудования, в том числе для судостроительных, производственных и автосервисных предприятий. Более половины персонала Hypertherm получает заработную плату в зависимости от количества отработанных часов. Помимо самой рабочей культуры, которая позволяет сотрудникам гибко выстраивать рабочий график, чтобы, например, иметь возможность пойти к врачу или на родительское собрание, в компании существует программа, предусматривающая право любого работника на альтернативный рабочий график, точно так же как это действует в Великобритании и других странах на законодательном уровне. Компания даже предоставляет сотрудникам образец такого заявления, чтобы им было легче его заполнить.
Защищенное программное обеспечение, с помощью которого можно шифровать финансовые транзакции даже при его использовании на домашних компьютерах, позволило таким компаниям, как TeleTech, перенести рабочие места кол-центров в дома американцев из других стран, где они ранее размещались. Теперь в организации удаленно работают более пяти тысяч человек, которых остальные сотрудники называют «домашними коллегами». Среди них жены военнослужащих, женщины с грудными детьми и пенсионеры. Все они устанавливают собственный график работы. «Мы предлагаем прекрасную альтернативу людям, у которых по какой-либо причине нет возможности каждое утро садиться за руль и ехать в определенное место», – говорит CEO TeleTech Джуди Хэнд{267}.
Внутренние исследования, проведенные в финансовой компании BDO, показали, что у большинства сотрудников существуют противоречия между рабочими и домашними делами, но наибольшему стрессу подвержены отцы и сотрудники, не имеющие детей, а не матери, как вначале предполагалось. Руководство BDO внедрило во всех подразделениях компании политику гибкого подхода к рабочему времени. Сотрудники имеют право обратиться к руководству с просьбой об изменении своего графика, а также выбирать постоянное удобное рабочее время. Причем эта политика применяется ко всем сотрудникам. Одна группа административных помощников объединилась в отдельную команду и стала работать четыре дня в неделю по плавающему графику{268}.
Сотрудники медицинской компании WellStar Health System, расположенной в штате Джорджия, вместо обязательных двенадцатичасовых смен, назначенных руководством, могут сами выбирать рабочие часы на следующий месяц в онлайн-календаре. «Наши медсестры любят, сидя дома в тапочках, просматривать календарь и размышлять: “Так, у меня будет родительское собрание в третий четверг июня, поэтому в этот день я не работаю”, – рассказывает один из директоров компании Карен Мэтьюз. – Другие хотят, чтобы их дети учились на дому, поэтому могут перестроить свою работу соответствующим образом и взять более поздние часы. Если гибкий график не мешает или даже помогает достижению хороших результатов, то мы готовы рассматривать любые варианты работы».
Философия «независимости сотрудников» распространилась на все подразделения WellStar, в том числе и на больничную прачечную. Работавшие там выходцы из Латинской Америки постоянно жаловались, что им приходится работать по воскресеньям в то время, когда они должны быть в церкви на службе. Тогда сотрудники прачечной разработали план: подготовить в течение недели запас чистых простыней и полотенец, чтобы им разрешили не работать по воскресеньям. «Они в восторге, что все получилось», – улыбается Мэтьюз.
Результат важнее процесса
В 1914 году Генри Форд, известный своими консервативными взглядами капиталист, снизил количество рабочих часов на конвейере до восьми в день. Его коллеги из Национальной ассоциации производителей выразили громкий протест. В то время на фабриках в США и Великобритании рабочие трудились по 60–70 часов в неделю{269}. Но Форд провел исследование, которое показало, что после восьми часов непрерывного труда рабочие уже не могли выполнять свои задачи хорошо, следовательно, они работали менее эффективно и могли допустить ошибки, которые дорого бы обошлись хозяину завода. После сокращения рабочего времени количество ошибок снизилось, а эффективность работы повысилась. Как и прибыль. По тем же причинам в 1926 году Форд сделал воскресенье выходным днем. А в 1938 году рабочая неделя стала сорокачасовой в соответствии с федеральным законодательством.
Но время и работа изменились. В отличие от тех, кто стоит на заводе у конвейера, работники умственного труда занимаются напряженной работой около шести часов в день. Такой вывод делает футурист Сара Робинсон из исследований о труде и рабочем времени. Она пишет: «Работа, длящаяся слишком долго, утомляет людей и снижает их умственные способности… Они делают ошибки, которых можно было бы избежать, если бы они отдыхали. А исправление этих ошибок занимает длительное время, потому что люди слишком устают»{270}. Опросы молодых медицинских сотрудников показали, что те, кто работал в более длительные смены, допустили на 36 % больше потенциально серьезных ошибок, чем те, кто работал в коротких сменах{271}. Робинсон напоминает об исследовании, проведенном Business Roundtable еще в 80-х годах прошлого века. В его выводах содержится информация, что компании могут получить лишь краткосрочную выгоду от работы сотрудников по 60–70 часов в неделю. После двух недель, проведенных таким образом, у сотрудников наступал полный упадок сил. Microsoft, как и большинство других высокотехнологичных компаний, поощряла трудоголизм (а компания Apple даже как-то раз выпустила футболки для сотрудников с надписью «90 часов в неделю – вот что я люблю!»). Но по итогам опроса, проведенного в 2005 году, оказалось, что из всей 45-часовой рабочей недели сотрудники Microsoft эффективно проводили лишь 28 часов. Это 5,6 часа в день{272}.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота - Бриджид Шульте бесплатно.
Похожие на Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота - Бриджид Шульте книги
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- The Plague Court Murders - John Carr - Прочее
- 20-ть любительских переводов (сборник) - Рид Роберт - Мистика
- Вопросы и ответы (СИ) - "love and good" - Фэнтези
- И грянул гром… (Том 4-й дополнительный) - Вашингтон Ирвинг - Научная Фантастика
