Форма входа
0/0
Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире - Олег Тиньков
- Дата:23.08.2024
- Категория: Бизнес / О бизнесе популярно
- Название: Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире
- Автор: Олег Тиньков
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире - Олег Тиньков. Жанр: О бизнесе популярно. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире - Олег Тиньков:
Олег Тиньков – уникальный предприниматель, доказавший, что успешный бизнес можно создать в разных отраслях.Он построил такие компании как «Техношок», «Дарья», завод и сеть ресторанов «Тинькофф», а после успешной продажи пивного бизнеса решил вложить капитал в инновационный банк. Предприниматель пришел на рынок, когда в стране было больше 1000 банков, но смог создать крупнейший в мире онлайн-банк, отличительная особенность которого – работа онлайн, без отделений.Уже более 7 млн клиентов обслуживает Тинькофф Банк онлайн, без единого отделения. Больше 19 млрд руб. составила прибыль Тинькофф Банка по МСФО в 2017 году. 20 000 встреч ежедневно проводят с клиентами представители. Удивительная штука: самый большой онлайн-банк в мире создан не в США, Китае или Германии, а в России.Вдумайтесь, эта революция случилась у нас!
Читем онлайн Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире - Олег Тиньков
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Чехи рассмеялись, а Иржи сказал: «Ну, ты прямо всю историю рассказал один в один».
Гонку вооружений открыл «Хоум Кредит». Именно он развернул эту вакханалию. С начала 2011 года по конец 2013 года «Хоум Кредит» увеличил портфель на 200 с лишним миллиардов рублей. На 1 января 2014 года выдал 285,9 миллиарда рублей, что в четыре раза больше, чем у нас. При этом чистая прибыль в 2013 году у них сократилась на 42 процента – до 11,1 миллиарда рублей, но это все равно по докризисному курсу доллара были колоссальные деньги.
У «Русского стандарта» в 2013 году тоже упала прибыль – с 6,3 до 2 миллиардов рублей, а у нас, наоборот, достигла рекорда – 5,8 миллиарда. То есть конкуренты уже в 2013 году пожинали плоды своего безрассудства.
А самое интересное началось в 2014-м. Когда тебе не отдают по 20 тысяч, это одно дело, но, если по 200 тысяч, это просто прожигает твой баланс.
Конечно, не только «Хоум Кредит» и «Русский стандарт» наступили на эти грабли. Все пытаются расти во время бума. Крупные ставили задачу приблизиться к Сбербанку или Альфа-банку, а у мелких был пример выскочки Тинькова. До сих пор перед глазами как живые стоят.
Встречались менеджеры таких банков где-нибудь в ресторане Sixty и давай хвастаться:
– Мы очень круто растем. Вот Тинькова скоро обгоним.
– И у нас все хорошо. Прибыль по году рекордная, риски минимальные.
Банки, пытавшиеся повторить нашу модель, закончили плохо. Потому что модель – это одно дело, а, как говорит Оливер Хьюз, секрет успеха – это «execution, execution, execution», то есть исполнение, претворение этой модели в жизнь работой без остановок.
Их погубили понты, эго и необузданная политика менеджмента. Собственники поставили неправильные KPI, а сами избирались в президенты и летали на «Боингах».
И совершенно другая ситуация, когда хозяин лично контролирует ситуацию изнутри, как, скажем, в Совкомбанке, где братья Хотимские нормально прошли кризис.
Акционерам надо сидеть в банке и смотреть не только на рост кредитов и прибыли, а на число клиентов. И тогда фокус с бонусами не пройдет. За этой метрикой я всегда наблюдал очень внимательно. Средний заем рос у нас из-за инфляции, но никогда драматически.
Хотя бывают случаи, когда акционер постоянно в банке, но все равно ничего не получается. К сожалению, так вышло у Максима Ноготкова, запустившего в 2010 году Связной Банк с интересной идеей: использовать раскрученную марку и сеть салонов «Связной» для оказания финансовых услуг.
С самого начала меня смутили его слова о конкуренции с Гознаком. Не с банкирами, заметьте, а с фабрикой, печатающей деньги. Уже странно. Потом он сказал: в салоны ходят белые воротнички, то есть мы будем обслуживать другую категорию, более кредитоспособную. Тоже непонятно.
Могу ошибаться, но, на мой взгляд, люди делятся на тех, кто берет в долг и не берет. Первые рискованны в любом случае. Даже если у них высокие доходы и дорогие покупки. Только в ипотеке низкорискованный сегмент, безусловно, присутствует. Недвижимость – хороший залог, поэтому риски банков минимальны. Такого уже нет в автокредитовании, скорее там происходит антиселекция. Более того, чем дороже машины, тем более рискованный сегмент заемщиков. Ведь Porsche или Mercedes в долг берут люди с авантюрным складом характера.
Запомните, если человек ездит на роскошной машине или светится в телевизоре, это не значит, что он отдаст деньги. Приведу два примера из своей жизни.
Лет пять в одном из самых дорогих спортивных клубов Москвы мне делал массаж парень по имени Дима. Он пользовался спросом, зарабатывал несколько сотен тысяч рублей в месяц. Однажды сказал: «Хочу воспользоваться вашей картой».
Посмотрели мы его кредитную историю – идеальная, и дали лимит в 200 тысяч рублей. А в 2016 году он взял пистолет и совершил вооруженное ограбление в составе группы, за что получил 8 лет заключения. Банку остался должен порядка 200 тысяч.
Другой пример. Знаменитый киноактер, которого мы каждый день видим по телевизору, годами не платит по трем ипотекам. Это все фиксируется в бюро кредитных историй.
Публичность, доходы, уровень друзей слабо коррелируют с платежеспособностью. Более важные факторы – семейные обстоятельства, особенности характера, пагубные пристрастия. Каждый отдельный заемщик непредсказуем, только на огромной статистике строятся работающие модели. Кредитный бизнес требует капитала, компетенции, ноу-хау. С наскока его не возьмешь, как хотел Ноготков.
Кто насоветовал Максиму, непонятно, а он, не разбираясь, поверил. Связной Банк с порога вручал людям кредитно-дебетовые карты с лимитом в 100 тысяч рублей, и полагал: деньги можно раздавать под 24 процента годовых, потому что все исправно заплатят. Плюс беспроцентный период в 50 дней. Самоубийство.
Когда увидел первую распечатку с тарифами «Связного», вышел в зал и сказал: «Супер. Хочу себе такой продукт. Только как банку зарабатывать? Где он на этом празднике жизни?» Финансовый дизайн продукта оказался неправильный. Нельзя выдавать столь выгодную карту только на том основании, что у человека высокий доход и он ходит в красивый салон связи. Экономически это не работает.
24 ноября 2015 года ЦБ отобрал лицензию у Связного Банка, с которым нас часто сравнивали.
И вся эта конструкция, разумеется, рухнула. Клиенты оказались обычными, как у других банков. ЦБ долго не отбирал лицензию, но в ноябре 2015 года все-таки пришлось. Выплаты вкладчикам из Агентства по страхованию вкладов (АСВ) составили 12 миллиардов рублей.
Артем Яманов, старший вице-президент Тинькофф Банка:
«Основные ошибки банков всегда стандартны. Люди не закладывались на то, что риски могут вырасти в два-три раза. Прошлое предсказывает будущее очень абстрактно, поэтому модель не может строиться только на исторических данных.
Если Вася плохой заемщик на основании старых моделей, наверное, он и окажется плохим. Но если он хороший, то может перестать им быть. Если Вася был лучше Пети, то, скорее всего, так и останется. Другое дело, оба одинаково не заплатят по кредиту, если из-за кризиса потеряют работу.
Ошибки часто связаны с прямым вмешательством акционеров в кредитную политику. Владелец в некоторых банках говорил: «Беру все риски на себя. Выдавайте!»
Следующая ошибка даже в организациях с более правильной структурой, где акционеры особо не вмешивались, заключалась в том, что менеджмент мотивирован на получение текущей прибыли, то есть на короткий горизонт.
При активной выдаче возникает много непроцентных доходов. Например, дали деньги на три года, а страховку сразу зачислили в доходы. Когда кредитование останавливается, у банка начинаются проблемы.
Риски растут, фондирование дорожает, доходы от продажи страховок резко падают. И банк уходит в минус. Многие убытки созданы из-за особенностей бухгалтерского учета: прибыли получили вперед, заплатили с них налоги, бонусы. Модель предполагала вечный рост.
Нам удалось избежать этой проблемы с помощью сильного риск-менеджмента. Кроме того, руководители имели мотивацию на стоимость банка. Она связана с долгосрочной прибылью, поэтому желание любой ценой заработать в 2012–2013 годах отсутствовало.»
Данил Анисимов, вице-президент Тинькофф Банка:
«Продукт «Кредит наличными» изначально не встраивался в ДНК Тинькофф Банка. Впервые мы запустили его незадолго до IPO, в середине 2013 года. В то время нам казалось, что неплохо бы выдать несколько миллиардов текущим кредитным клиентам, узнать, как заработает продукт, и заодно заработать немного денег. Но жизнь показала, что, действуя таким образом, мы повторили ошибку «Хоум Кредита», только в гораздо меньшем масштабе – риски по кредитам были в космосе. Частично это произошло из-за наших собственных операционных ошибок при создании продукта, частично – из-за наступления кризиса.
Следующие два года продукт был де-факто заморожен и только в 2016 году он получил второе рождение. К тому времени у нас сформировалась достаточно большая база расчетных клиентов, у которых был спрос именно на кредитование наличными. Нельзя сказать, что этот спрос большой, однако мы могли легко удовлетворить его, причем почти без рисков для нас – расчетные клиенты, как правило, платят идеально.
Именно эта концепция позволила нам реформатировать продукт, причем сделать это максимально удобно для клиента – сегодня наш действующий расчетный клиент получает кредит на свою карту в течение 10 минут. NPS по этому продукту составляет около 50 пунктов – огромный показатель для кредитного бизнеса.
Разобравшись с расчетными клиентами, мы пошли «на улицу» – теперь стараемся аккуратно найти тех клиентов, которым нужен именно кредит. Большинству клиентов все равно – таким мы выдаем карту, так как по ней меньше чеки, риски и выше доходность. Но если видим, что клиенту нужен именно кредит наличными, то готовы дать именно его, причем максимально просто и понятно для клиента.»
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире - Олег Тиньков бесплатно.
Похожие на Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире - Олег Тиньков книги
- Кредиты и вклады от А до Я - Инна Касперович - О бизнесе популярно
- Неизвестная революция 1917-1921 - Всеволод Волин - История
- Стихи и революция - Александр Богданов - Публицистика
- Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков - О бизнесе популярно
- Бизнес с душой. Как начать дело, подходящее именно вам - Том Эренфельд - Поиск работы
