Форма входа
0/0
Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт
- Дата:14.09.2024
- Категория: Бизнес / О бизнесе популярно
- Название: Цель-3. Необходимо, но не достаточно
- Автор: Элияху Голдратт
- Год: 2009
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт. Жанр: О бизнесе популярно, год: 2009. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт:
Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка. По мнению авторов, причина такого явления состоит в том, что переход на обновленные IT-системы не сопровождается необходимым изменением внутренних правил и политик. Авторы книги, д-р Голдратт и его коллеги, в форме художественного романа описывают логику изменений внутренних процессов, достаточную для того, чтобы улучшенное управление потоками информации начало приносить большую прибыль. Тема развития IT раскрывается на фоне изменений процессов в системе управления цепью снабжения по методике Теории Ограничений Систем (ТОС).
Читем онлайн Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
— Да, это из области фантастики! Но почему ты пыталась остановить ее, Гейл?
— Потому что она оказалась чересчур успешной в этом деле, — беспристрастно отвечает Гейл. — Она все великолепно спланировала и провела. Еще до того, как клиент замечал, что его запасы начали расти, с ним связывался менеджер по работе с клиентами из «КейПиАй Солюшнз» и на основе данных клиента указывал ему на соответствующую тенденцию. После этого клиенту объяснялись причины роста запасов, и он понимал, что винить в этом «КейПиАй Солюшнз» нет смысла. После этого быстро организовывалась встреча на целый день со всеми заинтересованными лицами, на которой этим лицам презентовалось решение ТОС для дистрибуции.
— Отлично. Доверие создано, и необходимость действий очевидна. Итак, у вас есть целый день на презентацию. Кстати, кто играет меня, а кто — Брайана?
— Тебя, Скотт, никто не сможет сыграть. Наша однодневная презентация проходит в традиционном формате. Сначала привлеченный эксперт по ТОС разбивает их на группы по три человека, в которых они играют в дистрибуцию на симуляторе. Не знаю, откуда они его взяли, но это классный инструмент для демонстрации масштабов проблемы, а также простоты и действенности решения. Видел бы ты участников после этой игры — железная убежденность! Затем один из наших ребят показывает программу и после этого человек из «КейПиАй Солюшнз» планирует с ними дальнейшие шаги.
— Что за шаги?
— Здесь начинается самое интересное. Для того чтобы внедрить решение для дистрибуции, мы должны заменить уже установленные конкурентами модуль ввода заказов и модуль, содержащий показатели. Как ты догадываешься, мы это делаем с особым удовольствием. В общем, в половине случаев клиенты сразу соглашаются на пилотный проект значительного объема.
— Очень мило, — Скотт доволен. — Когда под пилотный проект попадает такой существенной кусок системы ERP, да еще и с очевидным экономическим эффектом для клиента, конкуренты просто отдыхают. Теперь остается лишь немного подождать, пока такой пилотный проект не перерастет в полноценный проект внедрения.
— Все верно. Но разве ты не хочешь услышать, что происходит со второй половиной клиентов?
— А, это еще не все? Хотя… всего этого, конечно, не достаточно, чтобы поднимать прогноз продаж. Давай, рассказывай, что там со второй половиной.
— На них требуется чуть больше времени, но мы уже подписали и еще собираемся подписать с ними несколько договоров на внедрение всего нашего пакета с полным охватом предприятия. В этом-то и проблема.
— Какая еще проблема?
— Я хочу сказать, что это обстоятельство и заставило меня пересмотреть прогноз. Когда мы составляли прогноз в декабре прошлого года, я надеялась, что пилотные проекты перерастут в полноценные ближе к концу года. Но ситуация уже сейчас такова, что я не могу отложить большую часть таких проектов хотя бы до третьего квартала этого года, не говоря уже о четвертом. Клиенты настолько озабочены положением с запасами, что они и слышать не хотят о том, чтобы эту работу откладывать. Они настаивают на немедленном начале. Так что некоторые крупные клиенты, с которыми я планировала работать к концу года, заключили договора уже в этом квартале.
— А что будет в следующем квартале?
— Скотт, ты забываешь, сколько пилотных проектов у нас уже в работе, и сколько мы запускаем изо дня в день! Очередь проектов на следующий квартал и квартал за ним буквально трещит по швам. Должна признать, ты был прав: для клиентов нет ничего более убедительного, чем экономические результаты. Особенно быстрые и внушительные.
— Гейл, — спрашивает в свойственной ему манере Скотт, — что, по- твоему, могло бы нас остановить на этом пути?
— Остановить — ничто. Но задержать кое-что могло бы. Программа вроде работает хорошо, и Мэгги всегда удается найти достаточное количество опытных специалистов по внедрению. Но поиск экспертов в области ТОС постепенно превращается в кошмар.
— Это плохо, — соглашается Скотт. — Идеи ТОС кажутся простыми и здравыми. Но, похоже, как раз из-за этого и возникает необходимость должным образом обучать людей, чтобы они смогли изменить существующие правила. Без этого наши проекты обречены на провал. Эксперты по ТОС нужны нам как воздух.
— Можешь мне не рассказывать, — соглашается с ним Гейл. — Людей, хорошо разбирающихся в ТОС, на самом деле не так много. А некоторые из тех, кто называет себя экспертами… в общем, никакие они не эксперты.
— Пока я пытался узнать как можно больше о ТОС, мне пришлось столкнуться с несколькими шарлатанами, — посмеиваясь, говорит Скотт. — И это еще мягко сказано.
— Нам нужно больше экспертов по ТОС, — серьезным голосом говорит Гейл. — Гораздо больше.
— Я не сомневаюсь, что Мэгги найдет столько, сколько нужно. Она найдет лучших. У нее это потрясающе получается.
— Ошибаешься, Скотт. Такого количества просто нет в природе. Мы должны поучаствовать в их подготовке. Я думаю, вам с Мэгги стоит объединить усилия на этой почве. Вдвоем вы сможете убедить группу лучших экспертов по ТОС не тратить все свое время на внедрение, а уделить часть этого времени подготовке новых экспертов. Сколько бы это ни стоило. Если у нас не будет достаточного количества экспертов, мы все равно потеряем больше.
— Ладно, Гейл. Убедила, это действительно важно. Я поговорю с Мэгги. Еще что-то может нас задержать?
— Наверное, да. Но сначала вопрос. Ты сказал, что сам собирался попросить меня поднять прогноз продаж. Почему? Что тебя не устроило в прогнозе, который мы подали в начале года?
— Все устроило, — отвечает Скотт. — Но я знал, что дела идут лучше, чем мы планировали. Просто не хотелось упускать такую шикарную возможность.
— Какую возможность?
— Возможность позиционировать себя как доминирующую компанию в области ERP. Как лидера отрасли. На голову выше всех остальных.
Гейл ждет продолжения.
— Ты знаешь, что в прошлом квартале только двое из наших конкурентов уложились в свои прогнозы продаж?
Гейл кивает.
— Они что-нибудь новое рынку предложили?
— Нет, — отвечает Гейл, но тут на ее лице появляется понимающая улыбка: — Я бы сказала, что они барахтаются из последних сил. Они предлагают такие условия, на которые никогда бы раньше не пошли. А мы оказались единственным поставщиком ERP, который поднял прогноз на последний квартал.
— И мы в него уложились, — заявляет Скотт. — Мы привлекли внимание аналитиков. Теперь представь себе их реакцию, когда на фоне шатающихся конкурентов мы снова поднимаем свой прогноз продаж.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт бесплатно.
Похожие на Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт книги
- 25 навыков продаж, или То, чему не учат в школах бизнеса - Стивен Шиффман - Маркетинг, PR, реклама
- Тысяча евро за жизнь - Элия Барсело - Научная Фантастика
- Эффективный продажник. Как продают лучшие (практический тренинг) - Дэйв Томпсон - Самосовершенствование
- Начальные сведения по живописи - Элий Белютин - Визуальные искусства
- Компьютерра PDA N143 (29.10.2011-04.11.2011) - Компьютерра - Прочая околокомпьтерная литература
