Форма входа
0/0
Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт
- Дата:14.09.2024
- Категория: Бизнес / О бизнесе популярно
- Название: Цель-3. Необходимо, но не достаточно
- Автор: Элияху Голдратт
- Год: 2009
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт. Жанр: О бизнесе популярно, год: 2009. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт:
Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка. По мнению авторов, причина такого явления состоит в том, что переход на обновленные IT-системы не сопровождается необходимым изменением внутренних правил и политик. Авторы книги, д-р Голдратт и его коллеги, в форме художественного романа описывают логику изменений внутренних процессов, достаточную для того, чтобы улучшенное управление потоками информации начало приносить большую прибыль. Тема развития IT раскрывается на фоне изменений процессов в системе управления цепью снабжения по методике Теории Ограничений Систем (ТОС).
Читем онлайн Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
— Зовите кого-нибудь на помощь! — ревет третий. Водитель погрузчика даже не удосуживается отвечать. Какой смысл спорить с водителями грузовиков? Особенно, когда они правы. Он просто опускает немного вилку погрузчика и подъезжает к поддону. Когда поддон прочно садится на вилку, он разворачивается и едет к стойке, где считывается бар-код. Содержание поддона отражается в системе, и ему определяется место на складе. Уже через несколько секунд погрузчик медленно отправляется в путешествие по одному из длинных рядов. Водители грузовиков провожают его взглядом, пока он не становится размером с игрушку.
Это большой склад, более полукилометра в длину. И он уже почти полностью загружен замечательной продукцией «Пирко». У водителя погрузчика нет доступа к компьютерной системе, но он и без этого знает, что в течение последних двух месяцев запасы на складе росли. Теперь, когда все удобные места заняты, ему приходится подолгу ездить в другой конец помещения. Принимая во внимание, сколько времени занимает установка поддона на высоту десяти метров, водители грузовика увидят его еще не скоро. Неудивительно, что они злятся.
Когда он возвращается за следующим поддоном, никого из водителей нет. Скорее всего, они пошли к Фреду, начальнику склада. Это им сильно поможет, усмехается про себя водитель и аккуратно подгоняет вилку под поддон. Фред ни за что не снимет погрузчик с участка погрузки, чтобы помочь участку разгрузки. Если что-то и осталось здесь святого, так это правило, согласно которому исходящий заказ никогда не должен откладываться до следующего дня. Им даже приходится работать сверхурочно, чтобы отгрузить все вовремя. От этого зависит премия Фреда.
Уже десять часов вечера. Последний разгруженный грузовик уехал всего полчаса назад. На складе остался только Фред. Он расхаживает по своему царству, разглядывая стеллажи.
— Еще шесть метров, — бормочет он себе под нос. Это у него такой способ измерения запасов. Еще шесть метров его склада заняты товаром.
Но это не единственная проблема. Она просто наиболее очевидна. Давление со стороны водителей грузовиков достигло такого уровня, что ему пришлось добавить на разгрузку еще один погрузчик. Это не прошло бесследно. Сегодня они впервые за все время не смогли отгрузить все исходящие заказы. Почти десять процентов заказов не были вовремя отправлены клиентам.
Фред еще помнит время, когда в срок не отгружалось до двадцати процентов заказов, но это было из-за нехватки товара. Никогда еще раньше он не срывал отгрузку из-за того, что ему не хватало людей или техники. Может, использовать погрузочный док с тыльной стороны склада для разгрузки? Это вряд ли поможет. Почти половина из входящего потока направляется на замещение отгруженных запасов, которые до этого хранились с передней стороны. Средний пробег погрузчиков из-за этого сильно не сократится. Может, хотя бы так, чем никак. Завтра он подумает, как разместить еще один стенд для считывания бар-кода с тыльной стороны склада.
Как бы то ни было, времени на разгрузку все равно будет уходить непозволительно много. Очередь грузовиков будет расти, а вместе с ней будут расти нетерпение и гнев водителей. Единственный способ радикально сократить время ожидания грузовиков — разгружать все поддоны где-то рядом, а потом перевозить их на соответствующие места на складе. Но тогда объем работы удвоится. И потребуется гораздо больше людей.
Ни за что, решает Фред. Два из его основных показателей уже разлетелись вдребезги. Оборачиваемость запасов упала ниже некуда, а своевременность отгрузок быстро ухудшается. Он не позволит, чтобы теперь еще и затраты вылезли за рамки бюджета. Ни за что!
Есть только один выход. Заводы должны перестать отгружать так много продукции. Все проблемы возникли из-за увеличившихся объемов отгрузки. А он ничего не может с этим поделать.
Фред направляется в свой кабинет, его шаги гулким эхом разносятся по складу. Он в ярости. Они поставили его в безвыходное положение. Его работу оценивают по тому, чем он не может управлять. Заводы сходят с ума, а отвечать за все придется ему.
В прошлом он держал два месяца запасов. Может быть, чуть-чуть больше. С начала года уровень запасов увеличился до трех месяцев. При этом у него до сих пор случаются нехватки. По шести позициям запасы нулевые, и еще более чем по двадцати стремительно приближаются к нулевой отметке. Но они шлют ему то, чего у него и так в избытке. Сколько у него позиций, по которым запасов хватит как минимум на ближайшие полгода? Надо будет проверить, но никак не меньше пятидесяти.
Заводы просто не понимают, что творят, а он перед ними беспомощен. Он не может отказаться от поставок. Он не может приказать грузовику ехать с грузом, который ему не нужен, обратно на завод. Есть только один способ все исправить. Если они хотят, чтобы он отвечал за оборачиваемость запасов, тогда он сам должен решать, что нужно отгружать на его склад. Он, а не заводы. Больше ждать нельзя. Если так будет продолжаться и дальше, через месяц склад будет забит под завязку. Что они будут тогда делать? Прикажут ему хранить товар на парковке?
Фред решается сделать то, чего он раньше никогда не делал. Он собирается послать по электронной почте откровенное письмо самому вице-президенту, отвечающему за их подразделение. Немного подумав, он решает отправить копии письма всем директорам заводов. Им тоже пора проснуться.
* * *Через большое окно своего кабинета Гаррисон наблюдает за цехом. Куда ни брось взгляд, видны ряды станков, среди которых иногда мелькают люди. Толстое стекло практически не пропускает заводской шум, поэтому картина кажется Гаррисону умиротворенной. По сравнению с тем, что здесь было раньше, в цехе действительно все спокойно. Закончились метания от одного аврала к другому и суматошное проталкивание заказов. Закончились с тех пор, как они внедрили систему «Барабан-Буфер-Канат». Очень логичный шаг. И о чем они только думали раньше?
Но жизнь — сложная штука. Если здесь все идет хорошо, кому-то обязательно нужно придумать проблему где-то еще. Этот Фред — или как его там? — буквально разворошил осиное гнездо. В течение пары дней после его нелепого письма подняли голову еще несколько начальников складов. Что они там себе возомнили? Они будут теперь указывать ему, как управлять заводом? Теперь они будут решать, что производить? Или что отправлять на склады?
Все их жалобы абсолютно беспочвенны. Если убрать пустые придирки, все жалобы сводятся к одному-единственному утверждению. Оказывается, заводы производят и отгружают то, что складам на самом деле не нужно. Это утверждение просто возмутительно.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт бесплатно.
Похожие на Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт книги
- 25 навыков продаж, или То, чему не учат в школах бизнеса - Стивен Шиффман - Маркетинг, PR, реклама
- Тысяча евро за жизнь - Элия Барсело - Научная Фантастика
- Эффективный продажник. Как продают лучшие (практический тренинг) - Дэйв Томпсон - Самосовершенствование
- Начальные сведения по живописи - Элий Белютин - Визуальные искусства
- Компьютерра PDA N143 (29.10.2011-04.11.2011) - Компьютерра - Прочая околокомпьтерная литература
