Форма входа
0/0
Цель-2. Дело не в везении - Элияху Голдратт
- Дата:10.11.2024
- Категория: Бизнес / Корпоративная культура, бизнес
- Название: Цель-2. Дело не в везении
- Автор: Элияху Голдратт
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Цель-2. Дело не в везении - Элияху Голдратт. Жанр: Корпоративная культура, бизнес. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Цель-2. Дело не в везении - Элияху Голдратт:
Узкие места в производстве, снабжении и продажах найдены и «расшиты». Заводы холдинга, спасенные Алексом Рого с помощью принципа «барабан-буфер-веревка» в книге «Цель», работают как часы. И при всем при этом, оказываются никому не нужными активами в глазах руководителей управляющего холдинга. Однако теория ограничений, хорошо сработавшая на оперативном уровне, помогает и здесь.Книга будет полезна руководителям производственных площадок и сотрудникам управляющих компаний.
Читем онлайн Цель-2. Дело не в везении - Элияху Голдратт
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Собственно говоря, уже по тому, как были сформулированы НЖЯ, я предполагал, что мы имеем дело с замкнутой петлей. Это совсем не редкий случай. Пожалуй, наоборот. Каждый раз, когда мне приходилось строить «дерево существующей действительности», я находил по меньшей мере одну замкнутую петлю, оказывающую разрушительный эффект.
Они добавляют петлю и перечитывают «дерево». Должно быть, это помогает глубже понять сложившуюся ситуацию, потому что они тут же начинают обсуждать вероятные последствия этого эффекта в будущем.
Я не спешу, внимательно изучаю получившееся «дерево». Дохожу до его основания, начинаю заново и нахожу, что добавленного недостаточно. Конкуренции самой по себе мало для того, чтобы вызывать беспрецедентное давление на фирмы и вынуждать их к действиям, направленным на увеличение продаж. Должен быть дополнительный фактор. Что-то, что указывало бы на то, что фирмы заставляют их бояться, что они не смогут выдержать конкуренции. Я указываю на это Брендону и Джиму, но они отметают мое предложение как слишком очевидную мелочь, чтобы о ней упоминать.
Мой опыт построения «дерева существующей действительности» научил тому, как опасно отметать такие «мелочи». Обычно именно они помогают соединить все НЖЯ, чтобы получить полную картину. И очень часто именно они позволяют найти решение для прорыва. Вся проблема, однако, состоит в том, что учет всех очевидных мелочей может привести к параличу. Ты продолжаешь и продолжаешь их добавлять, забывая, что на самом деле все эти усилия прилагаются для того, чтобы найти решение, которое реально изменит ситуацию.
Так добавить или нет? Я еще раз просматриваю список НЖЯ и нахожу решение этой дилеммы. Тот дополнительный фактор, в необходимости добавления которого я не уверен, уже упомянут. Я беру стопку желтых листиков и начинаю писать. Я уже подхожу к концу, когда Брендон и Джим заканчивают обсуждение замкнутой петли и ее последствий.
Брендон читает вслух то, что я добавляю.
— Если «Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро/на недостаточном уровне», и «Отделы по разработке новой продукции не в состоянии разработать новый продукт достаточно быстро и надежно», и «Фирмы не разрабатывают достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга», то «Фирмы недостаточно быстро улучшают свою деятельность». Если «Фирмы недостаточно быстро улучшают свою деятельность» и «Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо», то «Фирмы не выполняют поставленных перед ними финансовых задач». Все верно.
— А вот еще одно, — продолжает он читать. — «Фирмы уже сократили все расходы, которые знали, как сократить». Не уверен, что это можно куда-нибудь добавить, но посмотрим. Если «Фирмы не выполняют поставленных перед ними финансовых задач» и «Фирмы уже сократили все расходы, которые знали, как сократить», то «Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж». Вот оно, прямо под носом! Джим, ты согласен?
Вместо ответа Джим говорит:
— В основании дерева лежат три НЖЯ, и все они говорят о некомпетентности менеджеров. Я и без дерева знал, что это ключевая проблема. Это было для меня очевидно с самого начала.
— Джим, ты не прав, — Брендону неловко из-за комментария Джима.
Я же спрашиваю его более прямо:
— Джим, хочешь сказать, что все менеджеры вдруг стали некомпетентными? Брось. То, что ты сказал, по-моему, больше похоже на НЖЯ № 6: «Различные службы внутри фирмы обвиняют друг друга в недостаточно хорошей работе». Можешь присоединить это к дереву?
— Попробую, — улыбается он в ответ.
Пока они вдвоем возятся с этим, я еще раз внимательно изучаю список, пытаясь найти НЖЯ, которое было бы альтернативным объяснением замечанию Джима о некомпетентности. И тут же объявляется НЖЯ № 5: «Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов». Я жду, пока Брендон и Джим закончат, и спрашиваю у них:
— Почему, по вашему мнению, большинство систем продаж не в состоянии провести быстрые и значительные улучшения?
— Потому что они не сумели разработать решение, которое ты со своими людьми применил в I Cosmetics.
— Но это решение не более чем здравый смысл. Как вы думаете, что удерживает их от разработки такого решения? Я задам вам еще более сложный вопрос. В любой фирме, которую вы знаете, менеджеру будет легко убедить руководство в необходимости перехода на эту систему или нет?
Они на минуту умолкают, потом Брендон говорит:
— Нет, это будет сделать крайне тяжело. Я уже говорил, эта система потребует изменений в оценке деятельности предприятий. А прийти к общему соглашению по этому вопросу крайне тяжело.
— А если еще добавить к этому искажения, вызываемые правилами учета производственных издержек, по которым снижение уровня товарно-материальных запасов приводит к огромным искусственным убыткам? Вы знаете, что из-за этого искажения я всерьез подумывал, не вернуть ли фирму Боба к старой системе распределения?
— Я тебя не виню, — говорит Брендон. — Сегодня утром я сам был близок к тому, чтобы предложить это сделать.
— Если вы со мной согласны, что тогда вы скажете об этом? Начну с общего положения. «Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели».
Они, естественно, соглашаются, и я продолжаю:
— Если «Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов» и «Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели», то «Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например показатели, основанные на учете производственных издержек».
— Наконец-то! — восклицает Джим. А Брендон объясняет:
— Нас предупреждали, что еще до конца поездки ты проешь нам всю печенку своими атаками на учет производственных издержек. Кое-кто даже говорил, что ты называешь учет производственных издержек «врагом номер один продуктивности».
— Очень смешно, — я начинаю раздражаться. — Все улучшения, которые я до сих пор проводил в производстве и разработке продуктов, противоречили всем правилам учета производственных издержек. Эффективность, отклонение от нормы, себестоимость продукта (можете продолжать сами), — я был вынужден пойти против всех этих понятий. И, если хотите знать, не раз играл с огнем. Если бы не скорость, с которой наши изменения улучшали конечные показатели, я бы сейчас с вами здесь не сидел.
— Ладно, давай дальше, — примирительно треплет меня по плечу Брендон. — Мы не спорим.
Все еще чувствуя раздражение, я возвращаюсь к «дереву».
— Есть еще одно проявление того же самого: «Многие действия, необходимые для улучшения времени выполнения заказов, надежности, качества, времени реагирования на заказ и обслуживания клиентов, не уменьшают себестоимость, а/или увеличивают себестоимость на короткий период». Прежде чем вы начнете задавать вопросы, я бы хотел пояснить, что понимаю под «себестоимостью» в традиционном смысле этого слова. Я имею в виду то, как себестоимость измеряется на заводе по правилам учета производственных издержек.
— К сожалению, здесь мы с тобой спорить не будем, — уверяет меня Брендон. — Мы внимательно изучили все, что ты сделал в своем предыдущем подразделении, и должны с тобой согласиться. Ты на самом деле пошел против всех показателей деятельности на местах, и все твои улучшения отлично сработали. Единственное, в чем мы видим серьезную проблему, так это в том, что другие подразделения UniCo слишком медленно берут эти улучшения на вооружение. Но давай дальше, посмотрим, к чему ты ведешь.
— Теперь надо просто собрать все воедино. Если «Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например показатели, основанные на учете производственных издержек», и «Многие действия, необходимые для улучшения времени выполнения заказов, надежности, качества, времени реагирования на заказ и обслуживания клиентов, не уменьшают себестоимость, а/или увеличивают себестоимость на короткий период», то «Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро/на недостаточном уровне» и «Отделы по разработке новой продукции не в состоянии разработать новый продукт достаточно быстро и надежно». Я только не вижу, как вывести из этого третье положение этой же группы: «Фирмы не разрабатывают достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга». Моя интуиция подсказывает, что оно как-то связано с остальными.
— Думаю, ты не ошибаешься, — говорит Джим. — Я еще думаю, что НЖЯ № 3 тоже как-то вовлечено в эту связь.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Цель-2. Дело не в везении - Элияху Голдратт бесплатно.
Похожие на Цель-2. Дело не в везении - Элияху Голдратт книги
- Цель-3. Необходимо, но не достаточно - Элияху Голдратт - О бизнесе популярно
- Смотрю, слушаю... - Иван Бойко - Современная проза
- В минусе или в плюсе. Руководство по достижению счастья, уверенности в себе и успеха - Бенжамин Харди - Менеджмент и кадры
- Судебный отчет по делу антисоветского право-троцкистского блока - Николай Стариков - Прочая документальная литература
- Хабиб НУРМАГОМЕДОВ: Какой из меня президент Дагестана, я всю жизнь провел на ринге - Андрей ВДОВИН - Периодические издания
