Форма входа
0/0
Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин
- Дата:12.09.2024
- Категория: Бизнес / Маркетинг, PR, реклама
- Название: Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление
- Автор: Владимир Репин
- Год: 2013
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин. Жанр: Маркетинг, PR, реклама, год: 2013. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин:
Деятельность любой эффективной компании строится на процессах. Как определить ключевые процессы, как согласовать их и добиться улучшений? Обо всем этом в новой книге ведущего эксперта по бизнес-процессам Владимира Репина.У вас в руках – не легкое чтение, а книга, требующая проработки и осмысления. В ней десятки рисунков, таблиц, блок-схем и шаблонов документов, которых не найти в других открытых источниках.
Читем онлайн Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Рис. 2.4.2. Варианты определения границ процесса
2.4.2. На каком уровне целесообразно выделять сквозные процессы?
В этом пункте параграфа мы обсудим уровень, на котором следует выделять сквозные процессы в организации.
На рис. 2.4.3 показана цепочка процессов, проходящая через различные организации. Можно ли называть ее сквозным процессом? Да, но с точки зрения последующих практических приложений это нецелесообразно. На данном этапе рассмотрения (а это крупный, межорганизационный уровень) называть процессы сквозными не имеет большого смысла. Для процессов такого уровня лучше использовать название «цепочка создания ценности», ЦСЦ (см. главу 3). Для ее описания и анализа разработаны и применяются соответствующие методы.
Рис. 2.4.3. Цепочка создания ценности
На рис. 2.4.3 процесс показан на уровне бизнеса (даже нескольких бизнесов), а не подразделений и отдельных сотрудников. Назовем мы такой процесс сквозным или нет – суть вопроса от этого не изменится. Объект слишком сложный, чтобы можно было описать и проанализировать все важные взаимодействия на уровне сотрудников, работающих в рассматриваемых компаниях. Вряд ли в такой сложной системе можно определить процесс, в котором участвуют сотрудники из всех этих организаций (представляете, сколько метров будет занимать графическая схема такого процесса?!). Однако определение сквозного процесса на уровне операций сотрудников нескольких организаций в определенной части ЦСЦ вполне возможно (рис. 2.4.4). Выделение и оптимизация такого сквозного процесса может обеспечить усиление синергетических эффектов на уровне цепочки создания ценности.
Рис. 2.4.4. Сквозной процесс на межорганизационном уровне
Рассмотрим еще один пример – на рис. 2.4.5. В филиале или СБЕ[56] компании директор управляет тремя основными процессами: закупкой сырья, производством и сбытом товара. Нужно ли рассматривать процесс, представленный на рис. 2.4.5, как сквозной? Безусловно, нет.
Рис. 2.4.5. Процесс филиала
Показанные на рисунке процессы фактически представляют собой почти всю деятельность данной организации. После выделения сквозного процесса «Закупка – Производство – Сбыт» что-либо проанализировать и потом изменить сложно[57]. Придется декомпозировать процессы и переходить на операционный уровень. Уровень рассмотрения, представленный на рис. 2.4.5, слишком высок с точки зрения анализа и принятия конкретных решений по улучшению взаимодействия сотрудников различных подразделений[58]. Но если мы рассмотрим, например, операционную деятельность по формированию и согласованию заявки на обеспечение сырьем, то сквозной процесс выделить легко (см. нижнюю часть рис. 2.4.5). Так же можно определить и другие сквозные процессы.
На мой взгляд, подходящий уровень для определения сквозных процессов – уровень подразделений, а лучше – сотрудников (то есть уровень операций, выполняемых сотрудниками). Именно для процесса такого уровня можно построить так называемые кросс-функциональные схемы, выполнить анализ и оптимизацию процессов.
На более высоком уровне деятельность компании можно и нужно рассматривать в виде нескольких групп взаимодействующих процессов операционного уровня[59].
2.4.3. Возможность управления сквозным процессом
Представим себе, что мы выделили сквозной процесс, в котором участвуют шесть крупных структурных подразделений одной организации и два подразделения – другой. Всего в процессе участвуют около 150 сотрудников, находящихся на разных должностях и уровнях управления. Сможет ли таким сложным процессом управлять один человек? Иными словами, можно ли подобрать владельца процесса для такого сложного объекта управления? Да, безусловно, но этому сотруднику потребуется:
• разделить такой сквозной процесс на несколько частей[60] (например, пять-шесть);
• назначать отдельных сотрудников (пять-шесть) на управление этими частями (то есть создавать себе помощников, наделив их определенными полномочиями).
Что может произойти при попытке организовать управление столь сложным сквозным процессом? Наряду с уже существующей в организации иерархической структурой управления появится еще одна – структура для управления сквозными процессами. Они будут конфликтовать между собой из-за ресурсов. Потребуется затратить существенные средства и время на решение этой проблемы[61], например переходя на матричную схему управления. Но стоит ли этим заниматься? В конце главы 2 я даю развернутый ответ на этот вопрос и предлагаю двухуровневую систему управления сквозными процессами.
Второй вопрос, который возникает при выделении слишком большого и сложного сквозного процесса, состоит в том, можно ли вообще разумным образом подобрать владельца процесса. Вполне вероятно, что такого человека в организации нет. Слишком высокие требования предъявляются к его компетенциям и знанию всех частей процесса.
Отмечу, что для чрезмерно сложного сквозного процесса трудно определить и согласовать границы. Слишком много различных событий и документов необходимо для этого проанализировать. Задача определения границ становится почти неразрешимой.
Пример. Сквозной процесс управления договорами
В крупной машиностроительной компании руководитель подразделения по развитию предложил выделить и оптимизировать сквозной процесс управления договорами. Его попросили определить границы процесса и состав участников. Через две недели стало понятно, что в процессе участвуют около десяти крупных структурных подразделений организации, а количество задействованных сотрудников приближается к тремстам. При этом договоры могли быть различного вида, важности, срочности и т. п. Фактически определение сквозного процесса таким образом не позволило бы результативно выполнить его оптимизацию.
Итак, масштаб (сложность) сквозного процесса должен быть разумным. Процесс следует выделять так, чтобы имелась возможность выбрать одного сотрудника (руководителя), способного эффективно управлять процессом без создания сложной иерархической структуры. Иначе говоря, при адекватном выделении сквозного процесса должен быть назначен его владелец (или сотрудник, ответственный за контроль процесса). Если при этом возникают затруднения, то лучше отказаться от определения такого чрезмерно сложного сквозного процесса или разбить его на несколько понятных и управляемых частей.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин бесплатно.
Похожие на Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин книги
- Илья Ефимович Репин - Владимир Стасов - Биографии и Мемуары
- Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов - Уэйн Эккерсон - Прочая околокомпьтерная литература
- НЛП. 50 лучших методик - Мартин Лейвиц - Психология
- Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает - Алексей Назаров - О бизнесе популярно
- Управление проектами от А до Я - Ричард Ньютон - Управление, подбор персонала
