Форма входа
0/0
Управление проектами от А до Я - Ричард Ньютон
- Дата:12.09.2024
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Управление проектами от А до Я
- Автор: Ричард Ньютон
- Год: 2007
- Просмотров:1
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Управление проектами от А до Я - Ричард Ньютон. Жанр: Управление, подбор персонала, год: 2007. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Управление проектами от А до Я - Ричард Ньютон:
Умелое распоряжение ресурсами, гарантированное получение результата, выполнение работы в срок – можно ли этому научиться? Можно и довольно легко, если следовать определенному алгоритму, считает Ричард Ньютон. Просто и доступно, практически не используя профессиональную лексику, автор разъясняет основы управления проектами: как собрать команду проекта, как составить описание и разработать план реализации проекта, как контролировать сроки и бюджет.Книга адресована топ-менеджерам и специалистам в области управления проектами – как начинающим, так и профессионалам – всем, кто ищет простое и ясное введение в управление проектами.
Аудиокнига "Управление проектами от А до Я"
📚 "Управление проектами от А до Я" - это увлекательное путешествие в мир проектного менеджмента, которое поможет вам освоить все аспекты успешного управления проектами. Главный герой книги, профессиональный менеджер проектов, расскажет вам о своем опыте, поделится секретами эффективного планирования, контроля и реализации проектов.
🔍 В аудиокниге вы найдете множество полезных советов и инструментов, которые помогут вам стать настоящим экспертом в области управления проектами. Не упустите возможность окунуться в увлекательный мир проектного менеджмента вместе с книгой "Управление проектами от А до Я".
Об авторе:
Ричард Ньютон - известный специалист в области управления проектами, автор множества бестселлеров по бизнесу и лидерству. Его книги помогли тысячам людей по всему миру стать успешными менеджерами и достичь своих целей.
На сайте knigi-online.info вы можете бесплатно и без регистрации слушать аудиокниги на русском языке. Здесь собраны лучшие произведения в различных жанрах, чтобы каждый мог найти что-то по душе.
Не упустите возможность расширить свой кругозор, насладиться увлекательными историями и узнать что-то новое. Погрузитесь в мир книг вместе с knigi-online.info!
Читем онлайн Управление проектами от А до Я - Ричард Ньютон
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Также обратите внимание, что оценивать нужно время, которое обычно уходит на решение задачи. А в какие сроки это реально можно сделать? В зависимости от условий решение разных задач потребует разного времени. Например, в среднем вы тратите на чтение книги не более двух дней. При этом одну книгу вы прочтете за полдня, а на чтение другой может уйти и все четыре. Но если я спрошу у вас, сколько времени вам надо, чтобы прочитать сотню книг, вы, скорее всего, назовете срок в диапазоне от 50 до 400 дней. При планировании обычно исходят из среднего варианта (два дня на книгу), т. е. 100 книг за 200 дней. Но вдруг вы не уложитесь в срок? Такой риск существует, но эта проблема решается при помощи резервирования, о чем мы поговорим позже. На самом деле люди склонны называть максимальные сроки решения той или иной задачи. Но в этом случае сроки окажутся слишком растянутыми, и, скорее всего, вы выполните проект быстрее.
В чем будут выражаться ваши оценки, зависит от масштаба проекта. Речь может идти о часах, днях, неделях, месяцах или годах. Единицами измерения могут выступать также человеко-часы, человеко-дни, человеко-недели, человеко-месяцы и т. д., где человеко-час – это объем работ, который может выполнить за час один человек, а человеко-неделя – соответственно объем работ, выполняемый за неделю, и т. д. На самом деле для проектов любого масштаба обычно достаточно оценки в человеко-днях. Оценка в человеко-часах, как правило, лишь создает видимость точности, а реально означает, что вы, скорее всего, злоупотребляете деталями при декомпозиции задач. Даже при крупных проектах речь может идти только о человеко-неделях или о человеко-месяцах. Однако человеко-годы, как правило, свидетельствуют о недостаточном планировании!
Что делать, если вы не знаете, сколько времени нужно на решение той или иной задачи? Существует много способов это выяснить, но, по сути, все они сводятся к пяти вариантам:
1. Узнайте у того, кто знает. Это – оптимальный вариант. Опыт, как известно, самая лучшая основа для оценки.
2. Сделайте приблизительные расчеты. Например, если на установку компьютера на рабочем столе уходит в среднем 1 час 15 минут, один работник, по-видимому, сможет установить за день 6 машин. Тогда установка 100 компьютеров займет у него примерно 17 рабочих дней.
3. Выполните расчеты по аналогии. Если вы не знаете никого, кто делал такие расчеты, подумайте, не приходилось ли вам самому выполнять нечто похожее? Сколько времени это заняло?
4. Разбейте задачу на более мелкие, срок выполнения которых вы сможете оценить. Такой подход уместен, если более подробная разбивка помогает внести ясность. Однако если по завершении декомпозиции у вас получается серия мелких задач, выполняемых за час-два, то вы явно переусердствовали. Конечно, дробя задачу на более мелкие, вы, как правило, упрощаете оценку. Тем не менее оценка десяти мелких задач по определению не может быть точнее оценки одной большой!
5. Прикиньте, сколько времени вам может понадобиться. На данном этапе вы просто предполагаете, сколько времени вам понадобится на решение конкретной задачи. Если ничего другого не остается, придется воспользоваться этим вариантом.
Расписав все свои действия и оценив сроки, вы получаете черновой вариант плана. Но что делать, если вы опасаетесь, что ошиблись в подсчетах, и считаете, что в действительности все пойдет совершенно иначе? В таких случаях оставляют некий резерв средств и времени, на которые можно рассчитывать в самом крайнем случае. Величина резерва зависит от уровня риска вашего проекта и опыта решения подобных задач. Для проектов с низким уровнем риска обычно достаточно 10 %-ного резерва времени и средств. Для проектов с большим уровнем риска желательно заложить 20–25 %-ный резерв, а для очень рискованных проектов, требующих выполнения совершенно не известных вам задач, – резерв может даже превышать 50 %. Замечу, что подобную предусмотрительность не следует считать признаком некачественного планирования. Скорее, это характеризует вас с лучшей стороны. Хороший менеджер проектов знает, что не может абсолютно точно предсказать будущее, особенно в условиях высокого риска.
Потребность в резервировании зависит и от характера проекта. Конечно, в том проекте, где можно не придерживаться жестких сроков или несколько выйти за рамки бюджета, можно обойтись без резерва. Но если проект очень важен и от него зависят дальнейшие действия компании, необходимо, чтобы срок выполнения был реальным. Для этого и нужен резерв, наличие которого свидетельствует не об излишней осторожности, а о разумном управлении.
Определение последовательности задач
Если в вашем проекте 100 задач, теоретически можно выполнять их все одновременно, тогда срок исполнения проекта будет равен времени, отведенному на решение самой сложной задачи. Но здесь возникают следующие проблемы:
• некоторые задачи могут зависеть друг от друга;
• исполнители не могут делать все одновременно, и выполнение проекта будет зависеть от наличия «свободных рук».
Зависимость – это связь между операциями, означающая, что их можно выполнять лишь в определенной последовательности. Например, прежде чем куда-то ехать на автомобиле, его сначала нужно заправить, т. е. поездка зависит от наличия бензина. Из всего многообразия зависимостей для вас на самом деле важна лишь зависимость от предшествующей задачи. Чтобы выявить эту зависимость, определите, что нужно выполнить (или начать выполнять) прежде, чем можно будет браться за задачу Х. Все эти действия следует отразить в вашем плане как задачи, предшествующие задаче Х.
Среди них есть задачи особого типа, которые называют внешними: это задачи, которые не входят в ваш проект либо их решение не зависит от вас, но влияют на его выполнение. Представьте, например, что вы занимаетесь проектированием и строительством новых домов, но в вашу задачу не входит приобретение земельных участков под застройку и получение разрешения на строительство. Все задачи, связанные с выбором и приобретением участков, подачей заявки и получением разрешения на строительство, выходят за рамки вашего проекта и не будут отражены в его плане. Но тем не менее ваша работа зависит от их решения – вы не можете приступить к строительству без отвода земли и не получив разрешения, – поэтому, планируя выполнение задач, входящих в проект, учитывайте эти моменты. (Наличие таких зависимостей должно быть отражено в описании вашего проекта.)
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Управление проектами от А до Я - Ричард Ньютон бесплатно.
Похожие на Управление проектами от А до Я - Ричард Ньютон книги
- Конец детства (сборник) - Джон Кристофер - Научная Фантастика
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Создание, обслуживание и администрирование сетей на 100% - Александр Ватаманюк - Программное обеспечение
- Миры Клиффорда Саймака. Книга 17 - Клиффорд Саймак - Научная Фантастика
- Убийца планеты. Адронный коллайдер - Этьен Кассе - Эзотерика
