Форма входа
0/0
Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки - Ньюпорт Кэл
- Дата:30.06.2024
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки
- Автор: Ньюпорт Кэл
- Просмотров:3
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки - Ньюпорт Кэл. Жанр: Управление, подбор персонала. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки - Ньюпорт Кэл:
Известный писатель и преподаватель информатики в Джорджтаунском университете Кэл Ньюпорт рассказывает, как мы пришли к культуре постоянной коммуникации и как она влияет на нашу продуктивность и психическое здоровье. Когда-то появление электронной почты произвело фурор, но сегодня она стала настоящей проблемой. Размываются границы задач, рабочий день превращается в нескончаемый поток коммуникаций, и сами методы работы оказываются под угрозой. Из этой книги, основанной на бизнес-кейсах и новейших исследованиях в области психологии и нейробиологии, вы узнаете: – что такое гиперактивный коллективный разум и в чем его плюсы и минусы; – как мыслить системно и как лучше связать интеллекты разных людей в единую рабочую цепь; – как извлечь максимальную ценность наиболее рациональным способом; – как перестроить рабочий процесс в организации, в команде и для отдельно взятых сотрудников и многое другое. Изменения рабочих процессов в интеллектуальной сфере неизбежны, и, если мы хотим с максимальной отдачей использовать цифровые средства связи, пора оптимизировать работу с ними. На русском языке публикуется впервые.
Читем онлайн Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки - Ньюпорт Кэл
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Смысл последнего замечания в том, что возможность спокойно размышлять без отвлекающих факторов ценна для небольшой группы людей: писателей, программистов, ученых. Но для большинства специалистов куда важнее быть в гуще событий. Классический пример подобного разделения мы можем найти в часто цитируемом эссе Пола Грэма «Режим творца и режим управленца»[24], которое увидело свет в 2009 году. В своем труде Грэм отмечает, что для управленца встречи — это основной род занятий в течение рабочего дня, тогда как для творца даже единственная встреча может стать катастрофой, поскольку не позволит ему безотрывно трудиться над решением сложной задачи. Не знаю, читали ли это эссе те, кто занимается умственной деятельностью, но, как и мой друг, многие из них усвоили лежащую в основе этого труда идею, что возможность работать не отвлекаясь важна лишь для небольшой группы специалистов.
Я склоняюсь к мысли, что такое представление — слишком упрощенное. Для большинства тех, кто занят умственным трудом (если не для всех), чрезвычайно важна возможность сбавить обороты, решать задачи последовательно и уделить каждой из них внимание, не отвлекаясь на что-то другое, даже если им не требуется напряженно размышлять часы напролет. Это означает, что для большинства специалистов гиперактивный коллективный разум, который подрывает способность четко мыслить, означает снижение продуктивности. Очевидно, что постоянное переключение внимания негативно сказывается на творцах, о которых говорит Грэм, но я докажу вам, что оно может не менее негативно повлиять и на их руководителей.
Я понимаю, почему те, кто занимает управленческие позиции, преувеличивают важность постоянной коммуникации на рабочем месте — такова сложившаяся практика. Если в компании сформировался гиперактивный коллективный разум, важно пристально мониторить каналы общения. При наличии коллективного разума руководители часто оказываются в центре любых возникающих коммуникаций — в противном случае эта информационная махина застрянет. Но ведь мы можем организовывать работу разными способами. Неужели гиперактивный обмен сообщениями — лучший метод управлять командой, отделом или целой организацией? Если вы будете настаивать, что ответ на этот вопрос — «да», я не могу не вспомнить о легендарном человеке, чей подход к руководству подорвет вашу уверенность.
Джордж Маршалл во время Второй мировой войны был начальником штаба армии США. Другими словами, он фактически руководил всеми военными действиями. Возможно, его имя не так известно, как имя Дуайта Эйзенхауэра, который в результате тщательного отбора стал преемником Маршалла. Но те, кто принимал участие в войне, считают Маршалла одной из ключевых фигур (если не самой главной), благодаря усилиям которых союзникам удалось прийти к победе. «Миллионы американцев блестяще служили своей стране, — сказал как-то Гарри Трумэн. — [Но] генерал армии Джордж Маршалл принес ей победу»[25]. В 1943 году Маршалл стал «Человеком года» по версии журнала Time, незадолго до того, как его назначили генералом армии США[26].
Я упоминаю здесь Маршалла по той причине, что наткнулся на подробный анализ ситуации с использованием многочисленных источников, описывающий, как именно генерал реорганизовал военное министерство и привел страну к победе[27]. Эта работа вышла в свет в начале 1990-х, ее автор — подполковник американской армии. Прочитав ее, можно понять: хотя Маршалл имел в подчинении куда больше людей, чем когда-либо имел любой из руководителей, располагал более внушительным бюджетом, сталкивался с более сложными и срочными задачами (к тому же и на карту было поставлено очень многое), он отказывался использовать в работе столь притягательный, недремлющий гиперактивный коллективный разум.
(window.adrunTag = window.adrunTag || []).push({v: 1, el: 'adrun-4-390', c: 4, b: 390})Когда Маршалл стал начальником штаба армии, он обнаружил, что в его подчинении было 30 человек из старшего и 350 человек из младшего офицерского состава. Еще примерно 60 человек могли общаться с ним напрямую. Маршалл назвал такую структуру «бюрократией» и «волокитой». Если бы генерал армии попытался справиться с потоком проблем разного калибра, который порождала эта система, то утонул бы в служебных записках и срочных звонках. В таких условиях он никак не смог бы выиграть войну. Именно поэтому Маршалл решил действовать. С «безжалостной» эффективностью генерал воспользовался полномочиями, недавно дарованными ему президентом Франклином Рузвельтом на время войны, и радикально изменил структуру военного министерства.
Многочисленные органы и штабы были объединены в три основных подразделения, каждым из которых управлял генерал. Маршалл сократил раздутый штат: из 300 человек, занимавшихся кадрами, операционной деятельностью и логистикой, осталось всего двенадцать. Некоторые подразделения вообще были упразднены. В отчете говорится следующее: «[В результате реорганизации] был сформирован небольшой штат из сотрудников, работающих более эффективно. Канцелярская работа свелась к минимуму. Кроме того, существовали четкие вертикали подчинения. И наконец, Маршалл перестал заниматься обучением и снабжением. Эти функции были делегированы другим сотрудникам, а генерал полностью сосредоточился на военной стратегии и главных военных операциях за рубежом».
Те сотрудники, у которых был доступ к Маршаллу, получали четкую инструкцию, как себя вести. Доклад генералу превращался в упражнение по тренировке контролируемой эффективности. Они получали указание войти в кабинет Маршалла и сесть, не приветствуя генерала (в целях экономии времени). По его сигналу нужно было начать доклад, а Маршалл слушал, «полностью сосредоточившись». Если он обнаруживал какой-то недочет или недостаток информации, то сердился, что сотрудник не заметил и не исправил ситуацию, чтобы не тратить впустую его время. Когда подчиненный заканчивал доклад, генерал спрашивал его мнение, недолго размышлял и принимал решение. Задачу по воплощению этого решения в жизнь он возлагал на сотрудника, который приходил с докладом.
Возможно, одна из самых странных привычек Маршалла заключалась в том, что он настаивал, чтобы все сотрудники ежедневно уходили с работы в 17:30. В те времена мобильных телефонов не было, но Маршалл не формировал вторую смену, которая работала бы ночью, когда он уходил домой. Ему уже приходилось сталкиваться с выгоранием, и он знал, как важно иметь возможность отдыхать по вечерам. «Человек, который работает до изнеможения, занимаясь пустяковыми делами, не сможет решать важные военные вопросы», — однажды сказал Маршалл.
Всю свою энергию генерал, как руководитель, направлял на принятие ключевых решений, которые повлияли бы на исход войны. Он был сосредоточен исключительно на этой задаче. Он доверял команде претворять свои решения в жизнь, не посвящая его в детали. Эйзенхауэр вспоминает, как Маршалл сказал ему: «В министерстве полно способных сотрудников, которые могут проанализировать проблему, но вынуждены постоянно обращаться ко мне, чтобы я принял окончательное решение. Мне нужны помощники, которые будут решать проблемы и затем докладывать мне о результатах».
Разумеется, Маршалл не согласился бы с утверждением, что руководитель должен в первую очередь реагировать, а уж затем анализировать. В труде, посвященном стилю управления Маршалла, многократно акцентируется внимание на том, какую важность он придавал концентрации. Особенно это касалось принятия ключевых решений, когда генерал демонстрировал «невероятную скорость мышления и непревзойденную способность к анализу». Кроме того, упоминается, какое внимание Маршалл уделял размышлениям и созданию общей картины. Он старался быть на шаг впереди тех проблем, которые подбрасывала мировая война.
Генерал был эффективным сотрудником благодаря своей способности концентрироваться на важных вопросах. Все свое внимание он уделял текущему делу и лишь потом переходил к следующему. Если бы Маршалл не реорганизовал министерство, 60 командиров советовались бы с ним перед принятием решения и сотни сотрудников ждали бы его одобрения по текущим делам. В результате генерала затянуло бы в водоворот занятости, печально известный большинству руководителей, и это определенно сказалось бы на его производительности труда. И правда, если бы в 1940-х годах в военном министерстве царил гиперактивный коллективный разум, война, возможно, была бы проиграна.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки - Ньюпорт Кэл бесплатно.
Похожие на Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки - Ньюпорт Кэл книги
- Конец детства (сборник) - Джон Кристофер - Научная Фантастика
- Создание, обслуживание и администрирование сетей на 100% - Александр Ватаманюк - Программное обеспечение
- Хватит мечтать, займись делом! Почему важнее хорошо работать, чем искать хорошую работу - Ньюпорт Кэл - Поиск работы
- Сборник рассказов "Рождественское Чудо" 2021 (СИ) - Мамаева Надежда - Любовно-фантастические романы
- Любви все возрасты покорны. Для тех, кому за… - Джоан Прайс - Эротика, Секс
