Форма входа
0/0
Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг
- Дата:13.11.2024
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
- Автор: Эдвардс Деминг
- Просмотров:0
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг. Жанр: Управление, подбор персонала. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг:
Эта книга – для тех, кто уже понял, что бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Эдвардс Деминг, выдающийся консультант XX в., один из авторов «японского экономического чуда», бросает интеллектуальный и нравственный вызов стереотипам традиционного менеджмента. Его революционная теория предлагает философию, методы и управленческие технологии, необходимые для построения устойчивого, эффективного бизнеса, обеспечивающего баланс интересов всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества в целом. Предлагаемые принципы и концепции иллюстрируются многочисленными примерами из различных отраслей промышленности, сферы услуг и управления. Книга будет интересна руководителям всех уровней, предпринимателям, инженерно-техническим работникам, а также преподавателям и студентам организационно-управленческих и инженерных специальностей.
Читем онлайн Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Около двух лет уходит на то, чтобы понять, что программа, начавшаяся с призывов, плакатов, публичных обещаний и общих собраний, бесплодна. Тогда люди приходят в себя: оказывается, нас одурачили.
Слишком много пожаров? Компания получила уведомление от своего страховщика о том, что он аннулирует страховку, если только число пожаров в помещениях компании не сократится. Карта числа пожаров в месяц демонстрирует хорошую картину стабильной системы со средним значением 1,2 пожара в месяц и рассчитанным верхним пределом пять пожаров в месяц (рис. 34). Компания производит несколько видов продукции. Один из них – это пожары, и их производство стабильно. Несколько месяцев пожаров не будет, потом за несколько месяцев случится один пожар, потом – два с верхним пределом пять пожаров в месяц.
Президент компании, приуныв от подобной перспективы, послал письмо каждому из 10 500 работников компании, призывая их снизить число пожаров.
Если бы кто-нибудь в страховой компании смог нарисовать график, подобный приведенному на рис. 34, он бы увидел, что система возникновения пожаров стабильна, и это тот самый случай, когда страховая компания имеет хорошую основу для установления ставки, позволяющей получить небольшую прибыль.
Система пожаров будет оставаться стабильной до тех пор, пока менеджмент не предпримет действий для уменьшения их частоты. Конечно же, страховая компания способна дать квалифицированный совет по данной проблеме.
Рис. 34. График числа пожаров на территории компании
Для вычисления верхнего предела на рис. 34 я использовал скользящий размах: полная сумма всех размахов равна 77; всего размахов 57. R = 77/57 = 1,35. R/d2 = 1,35/1,128 = 1,20. Среднее m = 67/58 = 1,16. m + 3R/d2 = 4,75; округляем это значение до 5.
Являются ли прогулы признаком стабильного процесса? Если да, тогда только действия менеджмента могут снизить их число. Существует ли дивизион или подразделение, которые выходят за пределы системы, порождающей прогулы, т. е. проявляют признаки особой причины, требующей отдельного изучения (глава 11)?
Время транспортировки продукции, отправленной потребителям, или поступающего сырья: стабильно ли оно или все же подвержено особым причинам появления задержек? Если стабильно, как можно его снизить? (Продолжение с главы 7.)
Как насчет несчастных случаев? Как насчет отгулов?
Выходит ли какой-либо дивизион или подразделение за контрольные пределы, рассчитанные для всей компании?
Проблемы прядильного станка. На прядильном станке останавливается шпиндель. Причиной может быть механическое повреждение самого веретена или дефект пряжи. Менеджер регистрировал поломки и направил усилия механиков на те шпиндели, которые чаще всего ломались в предыдущую неделю. Это наиболее распространенная ошибка, с которой мы сталкивались повсюду и которую приводили на страницах книги. Она ведет к растрате времени и мастерства наладчиков.
Границы, полезные для обнаружения выходящих за пределы системы шпинделей, можно определить с помощью формулы
где r – среднее число остановок шпинделя за месяц. В эту формулу заложено допущение о том, что остановки независимы: остановка одного шпинделя не влияет на другие остановки ни этого шпинделя, ни какого-либо другого, а кроме того, она не снижает вероятность возникновения того же дефекта где бы то ни было.
Шпиндель, попадающий за верхний предел, требует пристального внимания. Его остановка может быть результатом особенностей его эксплуатации или свидетельством потребности в экстренной наладке. Шпиндель, выходящий за нижний предел, – это либо супершпиндель, либо он эксплуатировался в особенных условиях. Шпиндели, которые не выходят за указанные границы, являются обычными, ожидающими своей очереди в процессе регулярного обслуживания.
Заметит ли читатель те же самые ошибки в нижеприведенных правилах обслуживания самолетов?
1. Аварийные уровни устанавливаются с помощью методов, применяемых в отрасли. Для справки см. документ Управления гражданской авиации CAP 418 и циркуляр Комитета по анализу техобслуживания и ремонта при Федеральном управлении гражданской авиации за 1971 г.
2. Метод требует вычисления среднего по фактической интенсивности замен на 1000 посадок за последние 12 периодов времени плюс два стандартных отклонения.
3. Стандартное отклонение – статистический параметр, отражающий вариабельность относительно среднего значения.
4. Аварийный уровень для трех периодов вычисляется по четырем ежеквартальным значениям интенсивности замен на 1000 посадок.
Верным шагом, предшествующим любым вычислениям, было бы нанесение любым способом данных на график, например в виде еженедельной карты хода процесса. Даже такой грубый инструмент, как распределение времени до отказа, мог бы обнаружить определенные структуры и дать полезную информацию относительно отказов компонент.
Эксперимент Монте-Карло с воронкой[82]. Если начать настраивать стабильный процесс, пытаясь скомпенсировать нежелательные результаты или гонясь за сверхвысокими результатами, ситуация на выходе станет хуже, чем если бы процесс протекал без вмешательств (приписывается Уильяму Лацко).
Распространенный пример – принятие корректирующих мер в связи с появлением дефектного изделия или жалобы от потребителя. Результатом усилий по улучшению будущего выхода (предпринимаемых из лучших побуждений) будет удвоение вариаций на выходе или даже разрушение системы. Для совершенствования системы требуется не вмешательство, а ее фундаментальное изменение.
Цель эксперимента с воронкой – продемонстрировать, что зарегулированность ведет к потерям. В это нелегко поверить. Для эксперимента требуется лишь имеющаяся в каждом доме кухонная утварь. Нужны: 1) воронка; 2) мраморный шарик, который может пройти в отверстие воронки; 3) стол; 4) держатель для воронки. На рис. 35 наглядно показана схема эксперимента. Требуемые шаги:
1. Нанести мишень на поверхность стола, над ней расположить воронку.
2. Бросить шарик сквозь воронку.
3. Отметить точку, где шарик остановится.
4. Бросить шарик снова сквозь воронку. Отметить точку, где он остановится.
5. Сделать не менее 50 бросков.
Перед тем как сделать шаг 4 и совершить последующие броски, вы должны установить правило регулировки (наладки) воронки. Человечество изобрело четыре правила.
Рис. 35. Результаты падения шарика сквозь воронку с использованием описанных в тексте четырех правил. Показаны только удаленные точки, чтобы избежать перегруженности рисунка
Правило 1. Зафиксировать воронку строго над мишенью, никак ее не регулируя.
Правило 2. На броске номер k (k = 1, 2, 3, …) шарик остановится в точке zk – это измеренное нами расстояние от точки остановки до цели. (Другими словами, zk – это ошибка падения в k-й точке.) Передвиньте воронку на расстояние zk от ее последней позиции. (Система с памятью.)
Правило 3. Установите воронку над точкой zk, отсчитываемой от цели. (Система без памяти.)
Правило 4. Установите воронку прямо над той точкой zk, где шарик остановился последний раз. (Система без памяти.)
Используя правила 2 и 3, оператор пытается сделать все возможное, чтобы скомпенсировать предыдущую неудачу.
Результаты[83]:Правило 1. Это, безусловно, наилучший выбор. Правило 1 приводит к стабильному распределению точек. Оно дает минимальный разброс (минимальную дисперсию) для любого диаметра окружности, описанной вокруг цели.
Правило 2. В результате применения правила 2 возникает стабильный выход, но ожидаемая дисперсия точек распределения внутри любого диаметра окружности, описанной вокруг цели в два раза больше, чем дисперсия, ожидаемая для правила 1.
Правило 3. Система неустойчива. В конце концов шарик падает все дальше и дальше от цели, образуя симметричную структуру.
Правило 4. Система неустойчива. Шарик падает с каждым разом все дальше от цели в одном направлении.
В результате применения правил 3 и 4 система оказывается нестабильной, и эта нестабильность нарастает.
Правило 4 приводит к случайным блужданиям. Точные попадания шарика напоминают попытки пьяного человека добраться до дома, который падает после каждого шага и плохо понимает, где какая сторона света. Он сбивается с направления, не помня предыдущих шагов. В конце концов он все больше удаляется от цели.
Правило 4 применяет оператор, который старается достичь однородности, пытаясь изготавливать каждое изделие так же, как предшествующее. Система взрывается.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг бесплатно.
Похожие на Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - Эдвардс Деминг книги
- Улыбка - Рэй Брэдбери - Научная Фантастика
- Создание, обслуживание и администрирование сетей на 100% - Александр Ватаманюк - Программное обеспечение
- Убийца планеты. Адронный коллайдер - Этьен Кассе - Эзотерика
- Невыдуманные истории и глоссарий по менеджменту – вып 2. От консультационного центра «Русский менеджмент» - Владимир Токарев - Биографии и Мемуары
- 20-ть любительских переводов (сборник) - Рид Роберт - Мистика
