Форма входа
0/0
Как убедить, что ты прав - Марио Мусса
- Дата:20.06.2024
- Категория: Бизнес / Управление, подбор персонала
- Название: Как убедить, что ты прав
- Автор: Марио Мусса
- Год: 2013
- Просмотров:1
- Комментариев:0
Уважаемые читатели!
Тут можно читать бесплатно Как убедить, что ты прав - Марио Мусса. Жанр: Управление, подбор персонала, год: 2013. Так же Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн книги без регистрации и SMS на сайте Knigi-online.info (книги онлайн) или прочесть краткое содержание, описание, предисловие (аннотацию) от автора и ознакомиться с отзывами (комментариями) о произведении.
Описание онлайн-книги Как убедить, что ты прав - Марио Мусса:
Одно дело — родить гениальную идею, другое — сделать так, чтобы ее оценили и руководство, и окружающие: для этого надо обладать талантом убеждения и даром дипломата. В своей книге профессора Уортонской школы бизнеса Ричард Шелл и Марио Мусса приводят яркие, взятые из реальной жизни примеры эффективного убеждения. Авторы также описывают психологические механизмы воздействия на процесс принятия решений и предлагают инструменты, с помощью которых каждый сможет научиться искусству убеждения. Эта книга поможет вам сделать так, чтобы окружающие не просто приняли предложенную вами идею, а стали ее активными и искренними сторонниками.
Читем онлайн Как убедить, что ты прав - Марио Мусса
Шрифт:
-
+
Интервал:
-
+
Закладка:
Сделать
Конечно, у вас может быть сразу несколько целей перед каждым важным разговором. Например, вы всегда должны стараться обеспечить хорошее отношение к идее, даже если вам формально совершенно не нужно завоевывать союзников (например, при мозговом штурме или на этапе создания благоприятной ситуации для продвижения идеи). Чем раньше начнется продажа идеи, тем лучше должна быть разработана стратегия отношений с людьми. Например, при разработке идеи, для которой потребуется много времени и ресурсов, хорошо бы сразу поговорить с тем, кто принимает окончательное решение, и получить от него разрешение заняться озвученной инициативой. В этом разговоре надо быть осторожным и заверить человека, принимающего решение и дающего "добро" на использование ресурсов, что его предварительное одобрение ни в коей мере не означает его полного согласия с тем, что получится в итоге. Вторая история — о том, как Фрэнсис Перкинс создавала систему социального обеспечения США, показывает, насколько важно ограничить цели определенными рамками в самом начале процесса по продаже идеи.
Перкинс до назначения на должность министра труда имела впечатляющий послужной список: она возглавляла общественное движение[26] в Нью-Йорке, затем возглавила Государственный индустриальный совет при Рузвельте, когда тот был губернатором штата Нью-Йорк. Поднимаясь по карьерной лестнице, она мечтала о создании эффективной государственной программы по охране труда и экономической безопасности. Когда Рузвельт пригласил Перкинс стать министром труда, эти идеи воплотились в инициативе создания системы социального обеспечения.
В начале 1933 г., сразу после выборов, Рузвельт пригласил Перкинс в свой дом на Манхэттене. Она еще не согласилась присоединиться к кабинету министров Рузвельта и понимала, что предстоящий разговор с новоизбранным президентом должен дать важный результат. При этом Перкинс понимала: не стоит переигрывать, требуя от Рузвельта полной отдачи и веры в эффективность такого смелого и непроверенного проекта, как создание системы социального обеспечения. Целью встречи для Перкинс стало получить от Рузвельта разрешение исследовать возможности воплощения своей идеи в реальность.
Когда Рузвельт и Перкинс удобно расположились, она поделилась с президентом своими амбициозными планами и спросила: "Вы уверены, что вам такое интересно? Потому что, если вам не интересно, я не соглашусь занять пост министра труда".
Рузвельт был поражен, оценив размах ее планов.
"А вы думаете, что это реально сделать?" — спросил Рузвельт.
"Я не знаю, — откровенно ответила Перкинс и продолжила: — Множество других проблем уже были решены в США, и я не вижу причин, по которым было бы невозможно решить эту".
Рузвельт решил уточнить свой вопрос: "Вы считаете, что справитесь с этой задачей?"
"Мне нужно знать, что вы разрешаете работать в этом направлении, — сказала Перкинс. — Пока этого достаточно, я не беру с вас дальнейших обещаний".
"Договорились, — сказал президент, — я разрешаю вам работать над этой программой, и если она заработает, я не буду возражать". Рузвельт ничего не сказал о том, что случится, если программа провалится, но, учитывая нормы поведения в политике, мы понимаем, что Перкинс пришлось бы взять всю вину на себя.
На этой ранней стадии продвижения своей идеи Фрэнсис Перкинс не стремилась завоевать лояльность босса к своей программе, ей было достаточно его "разрешения работать в этом направлении". Она специально не просила Рузвельта предоставить ей ресурсы, не привлекала его в союзники, не брала с него предварительных обязательств. Она знала, что множество влиятельных людей и групп яро противились идеям социального обеспечения в любом виде, называя сторонников программ такого рода фантазерами, коммунистами и врагами США.
Из рассказа о тихой беседе Перкинс с судьей Харланом Стоуном мы помним, что даже сторонники программы соцобеспечения были обеспокоены тем, что ее признают неконституционной. Очевидно, что Рузвельт не мог сразу утвердить план, большинство пунктов которого не были продуманы до конца. Момент, подходящий для формального одобрения и принятия решения, наступил гораздо позже.
К 1935 г., когда в конгрессе начались голосования по программе социального обеспечения, Перкинс проделала прекрасную работу по продвижению своей идеи в США, и Рузвельту оставалось только гордиться, что данная программа будет принята в период его президентства. Закон, за который проголосовало подавляющее большинство и в палате представителей, и в сенате, вошел в историю как одно из главных достижений Рузвельта.
Пара слов об обязательствах и настроеЗаканчивая эту главу, мы хотим подчеркнуть один важный момент, который присутствовал во всех вышеприведенных примерах — от создания Ридом Хастингсом бизнес-модели Netflix до кампании Фрэнсис Перкинс по продвижению программы социального обеспечения США, от стратегии облегчения страданий заключенных на острове Роббен, продуманной Нельсоном Манделой, до проталкивания Раджем своих планов остаться в США. Во всех этих примерах люди, ведущие переговоры, вели себя оптимистично, привнося позитивное отношение в каждый разговор и встречу, — даже если это было крайне трудно и не слишком перспективно, как в истории Манделы.
Это не совпадение. Президент Линдон Джонсон однажды сказал: "То, что убеждает, и есть убеждение". Авраам Линкольн в речи о великом американском ораторе Генри Клее отметил, что секрет красноречия Клея был "не в умении элегантно расположить слова и предложения, как это делали многие красноречивые ораторы до него", а "в серьезном тоне и страстной манере речи, которые бывают только у тех, кто искренне убежден в справедливости и важности того, о чем он говорит".
Одна из причин, по которым в начале этой главы мы показали, как рождаются идеи, — необходимость обосновать свою стратегию. Ведь люди поверят вам и вашей идее, только если вы сами верите в то, что рассказываете и предлагаете. Если вы тщательно ищете, продумываете, формулируете свою идею, то вам гораздо проще донести ее до других. Ваша вера в свою идею будет так глубока, что придаст вам убедительности и окружающие не смогут не разделить вашу уверенность.
Мы подробнее поговорим о доверии в следующей главе, а пока оставим вас наедине с этой важной мыслью. В искусстве убеждать присутствует еще одни важный элемент — увлеченность. При разработке идей и стратегии, при постановке целей для каждого разговора не забудьте про увлеченность, целеустремленность и упорство — вам они пригодятся. Эти качества помогут "оживить" все то, что вы говорите и делаете. Аудитория интуитивно почувствует ваш настрой и, сама не подозревая об этом, внимательнее отнесется к вашим планам.
На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Как убедить, что ты прав - Марио Мусса бесплатно.
Похожие на Как убедить, что ты прав - Марио Мусса книги
- Психология трейдинга. Инструменты и методы принятия решений - Бретт Стинбарджер - Ценные бумаги и инвестиции
- Концептуальное проектирование сложных решений - Андрей Теслинов - Психология, личное
- Виктор Орлов - Тигр Внутреннего Разрыва - Виктор Орлов - Психология
- Создание электронных книг в формате FictionBook 2.1: практическое руководство (beta 4) - Михаил Кондратович - Прочая околокомпьтерная литература
- Как убедить тех, кого хочется прибить. Правила продуктивного спора без агрессии и перехода на личности - Бо Со - Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама
